Jonas Stenberg

OKTOBER 2019 |
Fredrik Ericsson

Från Ystad Saltsjöbad 2007 till dagens miljardkoncern med hotell som MJ’s, Falkenberg Strandbad och Marienlyst. Grundaren av ESS Group berättar om sin bakgrund och hur han blev en framgångsrik entreprenör i hotellbranschen.

När vi bokade in detta möte några veckor tillbaka i tiden berättade Jonas att han kör ner från Göteborg så vi kan ses på Ystad Saltsjöbad för att vi önskade ses där. Vi har bestämt en fredag runt 10. På plats i Ystad ringer vi Jonas för att kolla hur nära han är.
– ”Va! var det idag?!” säger Jonas och väntar en stund innan han fortsätter… ”Jag är i Ystad nu och på hotellet om 5 minuter”. När vi ses i receptionen frågar Jonas oss var vi vill sitta. Vi har redan kollat in en lounge som verkar bra. På vägen dit erbjuder Jonas fotografen hjälp med att bära sin utrustning. Vi slår oss ner i en soffa och blir tillfrågade om kaffe som vi tackar ja till.
– Om jag frågar snällt, finns det säkert någon här som kan hjälpa oss med det, säger Jonas. Även om man märker att det här är en person med mycket energi och troligtvis stark vilja så är ödmjukhet ändå det personlighetsdrag som är mest slående hos Jonas under både de första 10 minuterna vi träffas och kontakterna vi haft några veckor tidigare inför mötet.

2007 köpte du med kompanjoner Ystad Saltsjöbad. Om jag minns rätt så var det väl lite dålig ekonomi här innan ni köpte det? Varför satsade ni på detta?

– Ja, det var det. De tidigare ägarna kom från Reso Hotell och hade haft det i 14 år. Jag jobbade på Elite Hotels och ansvarade för Elite Park Avenue Hotel i Göteborg. Jag hade tidigare kämpat för att bli egenföretagare, så jag hade haft allt från kaffevagnar till Delsjö Golfkrog och en festvåning som heter Villa Odinslund. Sen hade jag fått jobb på Park ganska oväntat genom en kompis som tipsat om mig. Bicky Chakraborty ringde upp mig och frågade om inte jag ville bli VD för Park’s restaurangbolag. Jag ville ju vara egen, men i och med att jag fick lov att ha kvar min verksamhet vid sidan så tackade jag ja till jobbet. Så som svar på din fråga så hittade jag Ystad Saltsjöbad, alltid letat och upptäckte det.

Alltid letat efter affärsmöjligheter?

– Ja, alltid. Jag har testat väldigt många olika saker genom åren. Ombildat lite bostadsrättsföreningar och testat massa olika affärsmodeller, men kommer i grunden från bar och restaurang.  Så hittade jag det här stället, och det var precis i det skick som du sa år 2004, det var stängt hälften av helgerna per år. Det var öppet mer på sommartid och hade basen som ett badhotell som man sedan byggde ut med konferens och så fick man en året-runt-verksamhet. Men det var inte så attraktivt mot privatsidan på helgerna. Så byggde man spa 2005.

Detta var innan vi kom in i matchen. Så fram tills 2007 så var det röda siffror och lite konkurshotat och var väldigt dressat för försäljning när vi köpte det. Jag presenterade det för Bicky Chakraborty, men då såldes samtidigt Scandic. Så Wallenbergarnas EQT och Nordic Capital höll på att titta på att köpa Scandic. Han klappade väl mig på huvudet så här ”Lille pojk, du får vänta med ditt hotell.” Då sa jag upp mig men vi hade ju inte pengar till att köpa Ystad Saltsjöbad. Vi hade med ALMI och Nyföretagarcentrum och banker, och så fick vi med Magnus Emilson som är vår partner idag också. Han är inte aktiv i bolaget idag men han hade gjort en resa med ett bolag som hette Mind som de tog från 0 till 300 anställda. Och sen så satsade Magnus på ett bolag som heter Tradedoubler som han fick bra betalt för när han sålde. Jag visste att han hade mycket pengar och hade satsat på en restaurang i Göteborg som hette Boulevard.

Kände ni varandra sen innan?

– Nej, men jag hade hört mycket bra om Magnus och hade pitchat något case på honom innan och så, men vi kände inte varandra. Han gjorde den största restaurangsatsningen som gjordes i Göteborg då. Jag tror det var på 25 miljoner och det var gigantiskt mycket pengar, som alla pratade om. Så jag ringde Magnus och fick med honom på tåget, och sen en vän till mig som heter Stefan Strömberg som tillsammans med några andra kompanjoner hade startat restaurang Bliss och Peacock sedan tidigare, båda i Göteborg. Så köpte vi Ystad Saltsjöbad tillsammans.

»Från början gjorde man ju affärsplaner bara för att få låna pengar«

Vad var visionen då? Vad var det ni såg att ni skulle göra?

– Vi såg att det var ett fast hyresavtal med Ystad kommun som är huvudägare till fastigheten, och tyckte att läget var fantastiskt med ett bra upptagningsområde med Malmö och Köpenhamn. Men det fanns ingen röd tråd. Det här huset, det vi sitter i nu, byggdes första gången 1897 och sen dess så har man byggt till de olika huskropparna. Så det var som att gå en historievandring. 1997 kom den här konferensdelen, och sen så kom spat 2005. Vi tyckte att det fanns otrolig potential att skapa mer reseanledningar hit. Så den fasta hyran i kombination med att vi återinvesterade de få pengar vi tjänade till att skapa olika nya miljöer. Och vi hittade väl inte helt rätt i början heller om man ska vara ärlig.

Vad kom ni fram till då?

– Så här i efterhand så vill man gärna säga att vi tänkte si eller så, men ofta så är det en lite brokig väg. Den tydliga bilden var väl att fokusera på upplevelsen och att skapa fler reseanledningar och samtidigt fokusera på vad gästerna tyckte, om de ville komma tillbaka eller inte. Vi var ganska duktiga på kommunikation. Vi köpte media för ungefär 5 % av vår omsättning. Köpte allt från Aftonbladet och Expressen till Metro och många magasin och började sälja med erbjudanden och ville egentligen bara fylla hotellet. Vi hade ju en fast hyra, så när vi lyckades fylla på med fler gäster så var det bara de rörliga kostnaderna som ökade och på så sätt fick vi med oss ett bättre resultat. Så det var väl vår ”take” och de pengarna som kom in återinvesterade vi. Detta var verkligen en viktig grej tror jag. Att vi hade samsyn kring att pengarna vi tjänade skulle direkt användas till att bygga vidare och göra detta till något vi kunde vara stolta över. Vi pendlade då från Göteborg till Ystad måndag till fredag de första fyra åren. Det blev en livsstil och väldigt starka relationer till varandra och den här platsen.

Ni är ju omtalade också för att ha bra beläggning, hur snabbt gick det?

– Ganska snabbt. Det var i perioder. Det var inte alls lika bra beläggning som det är nu, men periodvis var det. Då bodde vi på behandlingsrummen och spelade tennis på kvällarna och satt och käkade middag och jobbade tillsammans. Alltifrån plantera buskar till att hålla på med bokföring, försäljning och marknadsföring. Varje dag var vi nära gästen och människorna vi jobbade med. Vi såg flöden, vi pratade, lyssnade och kunde snabbt ändra och förbättra.

Så du var också mycket ”hands on”?

– Ja, ja, absolut. All murgröna runt poolen där inne har jag, Stefan och Calle planterat och sen har vi målat och hängt upp mycket gardiner och sånt också. Så var det, och det var nog den roligaste tiden, för det var tre polare som var här nere och ”Vi har ett hotell! Vi har ett spa!”. Vi var 31 år, så det första vi gjorde var att stänga hela hotellet inför midsommar och så bjöd vi in 300 polare från Göteborg och hade party, Studio 54-style. Så det var lite chockartat för medarbetarna tror jag, hur man drev det innan och nu. Men vi var ju unga, omogna och tyckte det var skitskoj. Det måste få vara så tror jag. Kombon av att jobba hårt med det man brinner för men också vikten av kalas och kompisarna.

Men ni fick det ändå att funka nästan direkt?

– Ja, det fick vi. Vi hade bra förutsättningar och vi var väldigt kostnadsmedvetna. Vi jobbade ju också hårt själva med allt. Vi hade mycket covenanter från banker, personliga borgensåtaganden med mera. Det är ganska bra motivation för att försöka leverera och tänka nytt. Från 2007 fram till 2012 hade vi riktigt tunga åtaganden privat. Så vi visste att om vi inte lyckades så skulle vi inte lyckas resa oss på nytt.

Vad omsatte detta 2007, när ni köpte det?

– Det omsatte 52 miljoner när vi tog över det. Då fanns det 106 rum. Vi har tillfört 33 rum sen dess.

»Jag har säkert kollat på 2 000 olika affärer genom åren och det är väldigt få som faktiskt blir av«

Men då har ni tillfört drygt 30 % i rum, men ökat omsättningen med 400 % eller ännu mer. Det är imponerande siffror…

– Jo, det har vi gjort. Vi har lyckats ökat ”revenue per square meter” kan man säga, genom att se över alla ytorna på hotellet. Tittar man på när vi kom hit så var beläggningen ungefär 20 % i januari och 80 % i juli. Då var det tre månader som vi tjänade pengar. Det var maj, juli, augusti och resten var röda. Så vi började fylla det med reseanledningar och göra bättre paket varje månad, vilket har lett till att vi nu bara har svarta månader.

Vad menar du med reseanledningar?

– Jag vet inte hur mycket jag ska gå in på affärs…

Jo, gärna.

– Okej, jag kan gå in på det lite grann. Man kan säga så här, pick-up-tid är väldigt viktigt för oss, från att man bokar en konferens till att gästen kommer. De stora konferenserna brukar man boka 150 dagar innan ner till ungefär 60 dagar innan. Så 60 dagar innan, då vet vi att vi har ungefär 63 % på böckerna i beläggning och att vi har 37 % överkapacitet. Så frågan är ”Vad gör vi med dem?” Vi började fokusera väldigt mycket på att skapa varma ombonade platser som du som privatperson gillar, det var viktigt att man skulle gilla att hänga där och att det inte bara skulle kännas som en konferensmiljö. Vi började titta på ”Vilka är påverkningsbara från 60 dagar ner till 0?” Jo, det är studenter. Det är pensionärer. Det är de som jobbar oregelbunden arbetstid. Brandmän, sjuksköterskor, etcetera. Vi började segmentera upp de olika kategorierna av människor och gå med riktade erbjudanden till dem. Så det fyllde upp från 63 % till … ja, så mycket vi kunde. Och vi hade en fast hyra, så vi jobbade med kronpåslag istället för procentpåslag. På söndagarna hade vi 12 procents beläggning och tänkte ”Vad ska man göra söndagar i januari nere i Ystad eller på Österlen?” Så sa vi ”Hej, kom ner till oss, vännerna på stranden. 495 kronor per person, dela dubbelrum, så checkar du in vid tre, går ner och njuter på spat och äter en trerätters middag och går upp och tittar på Netflix, och sen är det äntligen måndag, hotellfrukost!” 44 % av de som kom var gäster i sin egen stad. Vi lyckades skapa ett behov som gästerna inte visste att de hade. Vi skapade en upplevelse, någonting som man inte förväntar sig. Och det tror jag har varit ett vinnande koncept, att paketera och hitta reseanledningar. Det och att veta vad gästen tycker om det vi levrerar.

Om du tänker dig ett annat sammanhang ”Du, fasiken, ska du med till London. Det är konsert där. Vi har styrt upp det här och så här…” Det är ju anledningen till att man reser som är det viktiga och vi började med ”Vad är reseanledningarna hit?” och fattade snabbt att Österlen är superviktigt. När du går in i Nationalencyklopedin och tittar på var Österlen börjar så börjar det i Nybrostrand, vilket ligger öster om Ystad. Fast vi började ändå med ”Hjärtat av Österlen är Ystad.” Kanske inte helt korrekt men omgivningarna omkring Ystad är otroligt vackra så varför ska vi begränsas av Nationalencyklopedins definition av Österlen. Så det blev reseanledningen då, och Österlen öppnar egentligen kring påsk och stänger runt september. Så oktober till mars är det ingen som vill åka hit. Då åker man för hotellet, och då var det viktigt att sälja upplevelsen på hotellet ”Din söndag kan se ut så här. Det regnar, checka in här, häng för 495 kronor.”

Men när man checkade ut sen så hade man köpt lite dryck, man hade tagit någon behandling, man hade köpt några produkter. Men framför allt så hade man ju köpt någonting för 495 kronor som egentligen kostade då kanske 2 000 kronor på lördagen. Man kom ju hem och sa ”Men wow, det här var skitbra. Testa det.” Så det var ett väldigt bra sätt för oss att marknadsföra och få ambassadörer som tyckte ”Ja, men det ska vi testa.” Det har kanske också varit grunden. Regisserade upplevelser, fokusera mer på upplevelser som baserar sig på mat och dryck, service, musik och själva känslan, istället för hotellrum. Jag har aldrig träffat någon som har åkt till ett hotell bara för att det var så fantastiska hotellrum. Eller hur? Man kan åka till ett hotell för att det har en fantastisk strand och man vill sola och bada eller göra någonting, eller till New York för att innehållet och det man ska göra där är så fantastiskt. Men jag har aldrig åkt för ett hotellrum. Så skapa en destination, nöje för vuxna.

»Vi var 31 år, så det första vi gjorde var att stänga hela hotellet inför midsommar och så bjöd vi in 300 polare från Göteborg och hade party, Studio 54-style«

Så det är en hörnsten till era bra beläggningssiffror?

– Ja, men på den tiden hade vi inte det. Nu har vi det och det är tack vare att vi har en annorlunda affärsmodell utifrån att vi säljer olika produkter till olika priser vid olika dagar. Där vi kan styra gästen att komma på en onsdag så kan den vara värd väldigt mycket mer för oss även om vi tar ett lägre pris. För vi har ju med detta täckning för de fasta kostnaderna vi har. En annan bra grej med att vi snabbt skapade högre beläggning och fler gäster alla dagar var att vi kunde plötsligt fast-anställa fler av våra medarbetare. Så det har varit en uttalad strategi och är det fortfarande, och i dag är det över 98 % på årsbasis i beläggning här. I kombination med att vi även kan ta ganska bra betalt och framförallt leverera högt ”value for money”. Vi ser att gästerna kommer tillbaka och det är det bästa betyget vi kan få.

Vi brister ju självklart i många delar, men det som vi inspirerades av mest tror jag var när vi 2010 åkte till Disneyland och gick en utbildning och ”Shit, vad är detta?” Det var en man som heter Gösta Fernström som verkar här i Skåne som lurade med oss dit. Walt Disney sa en gång så här ”Du kan skapa och bygga de mest fantastiska ställen, men det krävs människor för att göra drömmen till verklighet.” Det låter som en liten klyscha såklart, men de hade en annan grej. Att skapa wow, att göra det systematiskt, att ”underpromise” och ”overdeliver”, fast systematisera det. ”Ja, men du köpte en tvårättersmiddag, men du får en liten ’ammis’ innan.” ”Gud, vad trevligt. Det har vi inte beställt.” ”Nej, men det bjuder vi på.” ”Åh!” Bra känsla eller hur? Eller fylla på vinet, eller vad det nu är. Att försöka systematisera det och se till att alla gäster alltid fick den här typen av positiva överraskningar. Det var någonting som vi ganska naivt gick all in på. Man kan bygga Las Vegas ute i Nevadaöknen och få folk att åka dit. Nu kan man ställa om Dubai från olja till turism. Och på samma sätt fast i mindre skala naturligtvis försöker vi. Jag vet inte om du har varit på Steam Hotel, ett hotell som vi har i Västerås?

Jag känner till det.

– Det var väl samma tänk lite grann. Det var ingen som frågade oss. De hade frågat Choice, Scandic, First, Elite. Vi har kämpat alla år bara att få vara med bland de stora och på Steam så hade de kollat med alla och det var ingen av de stora som ville driva det hotellet. Vi kom dit och blev förälskade direkt. Det är en fantastisk byggnad som egentligen borde ligga på Lower Manhattan, man glömmer att man är i Västerås och känslan av gnällbältet var helt bortblåst när vi tittade upp på byggnaden. Men de stora hotellkedjornas paradigm var att det behövs inget hotell i Västerås. Det fanns 14 hotell när vi kom dit och tittade på det 2012 och 392 000 tillgängliga hotellrum. Om man tar de här 14 hotellen, gångrar det med antal rum de har och så 365 dagar så får man det. Och från 2006 till 2012 så hade siffran ökat till 397 000 hotellrum. Alltså ökat med 5 000. Om man bara lägger på inflationen så borde det ökat mycket, mycket mer. Så egentligen var det en döende marknad som ägdes av ABB, Bombardier och Westinghouse, som kontrollerade stan. För de sa bara ”Men vill du ha hotellrum så betalar vi 700 kronor.” Så att vara hotell i Västerås under den här tiden var inte helt enkelt.

Alla som tittade på det såg, ”Ja, men det finns inget behov för något nytt hotell i Västerås.” Men vi tittade inte på det utifrån att vi skulle bygga ett hotell. Vi tittade på det utifrån att bygga en destination i Mälardalen där vårt upptagningsområde var perfekt, en timme från Stockholm. Det är ungefär lagom för att bo över. 20 minuter ifrån hade varit lite för nära. Då blir det en dagsutflykt. Men en timme är ganska lagom. Vi har väldigt få affärsloginätter från Västerås, utan folk reser ju för att åka till Steam Hotel. Det kunde legat i skogen. Det hade inte spelat någon roll.

Ni satsar ju generellt mycket, ser det ut som, på interiör och miljön och varje hotell är unikt, men det finns ju ändå någon röd tråd känner man. Är det så? i så fall, vad?

– Jo, men det tror jag det gör. Hur ofta har ni gått på hotellrestauranger senaste 15 åren? Utomlands har jag gjort det mycket, men i Göteborg har jag gjort det för lite. När jag går till en restaurang så vill man ju gå till en restaurang som är varm och ombonad och som är gjord för tvåor och fyror och sexor. Men ofta när man kommer in på hotellen så är de som en hybrid. Ska funka för frukostmatsal, ska funka för konferenssällskap, och sen så råkar man lägga på en vit duk och så sitter det tvåor där och äter. Men det blir inte så trovärdigt.

Det tror jag var en av våra viktigaste delar. När man byggde om restaurangen här på Ystad Saltsjöbad var den helt öppen och så var det bara långbord. Där var vi tvungna att bestämma oss någonstans för att behålla trovärdighet. När vi har 300 personer så måste man kunna hålla tal och alla ska kunna se varandra. Men du pratar ju faktiskt bara med de sex som du sitter närmast, två på sidorna och tre framför dig, oftast under en middag. Så vi bestämde oss för att bygga fast oss i fasta miljöer, att restaurangen måste kunna konkurrera som om det bara hade varit en restaurang.

Vi har försökt utgå ifrån privatgästen är väl svaret på frågan om miljön. Det ska vara varmt och ombonat, och det man kan säga är väl att vi är superegoister. Vi bygger bara ställen som vi själva trivs på och miljöer som vi vill vara i. Det är väl den absolut starkaste röda tråden, att försöka bibehålla den tunna linjen mellan privatliv och arbete. Jag tycker det är fantastiskt att få vara här efter tolv år nu och fortfarande få se alla förändringar och gilla miljöerna och kunna vara stolt över det. Oftast gör man projekt och när man är klar så går man in i något nytt. Men det är så fantastiskt och också en egotripp att få ha kvar det och få leva i det med familj och med vänner och så.

»80 % ska bli rätt, 20 % ska bli fel. Gör man någonting som är 100 % rätt, då har man väntat för länge med att öppna eller leverera produkten«

Hur länge hade ni haft Ystad Saltsjöbad innan det var dags för hotell nummer två?

– Vi fick nog lite hybris om sanningen ska fram. Jag belånade min fasters hus som bodde i Kristianstad för att få loss pengar. Jag hade inga pengar sparat, och så hade man helt plötsligt ett hotell och ett spa och tyckte att livet lekte. Vi tyckte att vi hade hittat en affärsmodell som funkar, så vi köpte Falkenberg Strandbad.

När var det?

– Det var 2010. Vi applicerade vår affärsmodell som vi använt i Ystad, anställde en VD från Choice och så tyckte vi ”Ja, men toppen. Det här kommer flyga.” Och så släppte vi allt och började fokusera på ett nytt hotell i Göteborg. Det var nog vårt absolut största misstag. Vi hade bara byggt ett skal. Nu gällde det att fylla det med innehåll och få det att bli varmt och ombonat, och få rätt medarbetare som gör skillnad. Så där gjorde vi bort oss ordentligt och fick se över organisationen och tillbaka och ner och jobba och vara nära och fylla det med rätt värderingar och rätt saker.

Det var lärorikt och vi gjorde faktiskt samma misstag när vi öppnade Steam Hotel. Det gör mig ändå lite ledsen när jag tänker på det. Att vi inte lärt oss och glömde bort vikten av närhet, rätt stöttning och förutsättningar. Vi la enormt mycket kraft på alla detaljer, som såna här HILA-luckor som man har i väggen och man ska kunna öppna upp för att se installationer. Dessa la vi ut så att de rostade och passade in med konceptet. Om ni åker upp dit någon gång så kommer ni se att detaljrikedomen är ganska stor.

Jag var där nästan varenda vecka i fem år och så anställde vi en VD från ett av Stockholms största hotell. Då tyckte vi ”Ja, nu ska vi låta honom göra sin grej, att det blir lokalt och att vi ger honom plats och frihet.” Men vi skulle lagt mycket mer fokus på organisation, värderingar, kultur och processer. Det misstaget kan man ju förvånas över att vi gjorde på nytt 2018 när vi hade gjort samma misstag tidigare på Falkenberg Strandbad. Sen har ni ökat takten av nya hotell lite.

Nyligen köpte ni ju Marienlyst i Danmark. Det är ett stort hotell och en stor affär väl?

– Ja, men absolut. Vet inte om ni kan historien om det, men det var ju danske kungen som köpte detta åt sin, jag tror det var hans älskarinna som hette Maria, Marienlyst blev det då och han gifte sig senare med henne. Det var liksom ett grand hotell i Danmark. Det har en fantastisk historia och anor, så vi tittade på det 2010 samtidigt som vi tittade på Falkenberg Strandbad, men vi vågade nog inte riktigt då, och vi hade inte pengarna till det heller. Det var 22 000 kvadratmeter och det var så nergånget. Men så har vi följt det genom åren och nu har den förra ägaren, Boris, gjort ett fantastiskt jobb, både med hårdvaran men framför allt med mjukvaran och med medarbetarna som är extremt duktiga och superstolta över sin produkt.

Du kommer dit och jag har haft lite förutfattade meningar att danskar är lite hårda och, du vet, så här tuffa i förhandlingar och så. Helt felaktigt naturligtvis. De är jättevarma och supergoa och de är så stolta. De ser gästen i ögonen när man möter dem i korridoren och de är proaktiva och kommer fram och hälsar på dig. Vi ska försöka skapa tillbaka den forna glansen som det faktiskt förtjänar. Och de har gjort en jättebra resa där redan.

De blev årets spahotell och konferenshotell föregående år. Så vi ska väl egentligen bara fortsätta på den resan, men kanske se över några av ytorna, försöka hitta ännu mer värme i det. Restaurangerna är fortfarande lite raka bord, men grunden finns där och väldigt bra medarbetare. Det har mycket att göra med Michael Lauritsen som är VD där i dag som jag tycker har väldigt bra grundvärderingar. Han är ”management by walking around”. Lätt att säga men han gör det verkligen. Han kan namnen på alla, känner alla som jobbar där och är väldigt närvarande, även om det är en stor anläggning, vilket givetvis är en utmaning.

2007 köpte ni Ystad Saltsjöbad. Och då var du i 30-årsåldern och hade Studio 54-fest här med 300 kompisar. Det är bara 12 år sedan och idag är det en miljardkoncern. Hur ser en ögonblicksbild ut nu?

– Vi omsätter nästan en miljard i det som vi konsoliderar i dag, och sen så har vi en del restauranger som ligger utanför ESS, där jobbar vi inte, vi är aktiva partners. Där har vi andra partners som är superduktiga på det, så vi är egentligen bara med finansiellt och lite rådgivande. De omsätter cirka 200 miljoner. Men där kan vi inte ta åt oss någon ära. Vi har 1 600 medarbetare och det är svårt att vara närvarande, det blir ju en balansgång att bibehålla det här lilla och trovärdiga och få en närhet till dem man jobbar med ändå. Vi vill inte bli störst. Det har aldrig varit vår ambition.

Men ni växer fort…

– Ja, vi växer fort. Det gör vi. Det beror lite grann på hur man ser det. Jag har säkert kollat på 2 000 olika affärer genom åren och det är väldigt få som faktiskt blir någonting av. Många har man jobbat med i flera år och sen utåt sett så kan det ses som ”Ja, jädrar vad det händer mycket nu.” Men ofta så känns det annorlunda för oss. Som Steam Hotel började vi jobba med 2012. Det tog fem år till öppning. Så det är långa processer, och mycket av det som kommer ut nu har vi jobbat med ett bra tag.

Men den största utmaningen blir utan tvekan att inte göra om samma misstag, att bara gå in och sätta ett snyggt koncept och så tror man ”Ja, men nu flyger det.” Utan att få med sig organisationen, människorna och skapa platser där människor vill jobba och utvecklas. Vi har någonting som vi kallar The Essence som är vår bibel. Det är så lätt att man skriver ner nåt. Det ska definierar vilka vi är, var vi kommer ifrån, hur vi vill göra saker och ting. Men det är så lätt att det bara blir ett policydokument. Man läser det, och så hamnar det i en byrålåda. Men det måste vara i betraktarens ögon att ”Ja, men visst, jag förstår vad du menar. Jag förstår känslan. Det här ska vi leverera till en gäst.” Och det måste finnas bra exempel. Vi har inte bara med exempel från oss, utan från andra också. Vi inspireras mycket mer av mode- och techvärlden, eller andra som är bra på kommunikation och på tjänster och service än vår egen bransch. British Airways har gjort en jäkligt bra grej. Om du har flugit med dem så har de en instruktionsfilm i början med Rowan Atkinson och lite olika skådespelare som visar och har audition för en säkerhetsgenomgång. Du vet när man flyger så sitter man ju så ”Du får inte ha på din mobiltelefon. Ta av dig allt”, så här. Och så på med flytvästen och peka på var nödutgångarna är… Då har man vänt på detta och så har de en svinbra instruktionsfilm som alla sitter och tittar på och alla sitter och garvar. De både får igenom budskapet men också hela stämningen på planet är ju något helt annat. Alla börjar garva och snacka lite grann med varandra. Så det måste finnas en liten blinkning med när man gör saker för att faktiskt beröra. I dag är det så mycket information, man måste stoppa upp mediebruset. Vad är det som får dig att stoppa upp i Facebook, Instagram, på TV, och så vidare? Och det blir kanske den viktigaste delen, att vara trovärdig, att det inte bara bli snyggt, konverterande, datadrivet och ”corporate”, utan att faktiskt hitta trovärdighet i det man gör, vilket är svårare och svårare ju större man blir.

»Fram tills för tre, fyra år sen kunde allting fallit, om Ystad inte funkat«

Och om vi backar bandet lite, upplever du att du har haft ett medfött affärssinne?

– Nej.

Kommer du från en företagsfamilj eller hotell- och restaurangfamilj?

– Nej, min mamma jobbade på teater i alla år och pappa har varit säljare och varit lite egenföretagare, kanske att jag har med mig någonting där.

Men inte i denna branschen?

– Nej. Inte alls.

Var du den lille killen som sålde kvällstidningar och sånt?

– Ja, det var jag definitivt. Jag har sålt kvällstidningar och sålt bullar nere på Mjölktorget, sprungit och tagit beställningar på fredagar och levererat bullar på lördag morgon och sånt där. Jag har alltid gjort mycket sånt när jag var liten.

Hur liten?

– Kanske tio, elva, tolvårsåldern. Sen jobbat på den lokala bensinstationen på helgerna, jobbat i ICA-butiken i kassan och så vidare.

När du var liten då, vad var drivet för att springa och sälja bullarna?

– Det vet jag inte. Jag tror det skulle vara efterkonstruktion att säga att jag vet det. Men jag tror drivkraften senare var att jag inte var så studiemotiverad. Jag gick ut gymnasiet och började arbeta, gjorde lumpen och började jobba direkt. Jag menar man tänker ju inte i termer av studiemotivation när man är tio, tolv år. Men lite rastlös tror jag absolut att jag alltid har varit. Jag har nog haft svårt att sitta still och gillar när det händer saker. Men om det har funnits någon entreprenörsådra då, det vet jag inte. Det är svårt att säga. Energin kunde nog gått åt något annat håll också. Det kommer mycket hemifrån, vad man pushas till att göra. De pushade inte mig till att studera vidare egentligen heller. Jag var väl ute och testade både det ena och det andra i de åren. Men jag tror den inre drivkraften handlar om självkänsla och självförtroende. Jag hade nog ganska dålig självkänsla på den tiden och många av mina vänner pluggade till jurister, läkare, ekonomer, och jag letade kanske efter min plats där jag kunde se mig själv i spegeln och tycka att man var okej. Det var väl på den vägen det började med att jag ville starta eget, driva någonting, skapa något jag var stolt över. Och allt från kaffevagn och stå på Kiviks marknad och sålde kaffe med en polare… Jag ville känna mig som en vinnare, alltid hatat att förlora. Det är nog där min drivkraft kommer ifrån.

När var detta?

– Ja, det var ganska sent ändå. 25-årsåldern ungefär.

Men vad gjorde du efter gymnasiet om du inte ville plugga på universitet?

– Jag gjorde militärtjänst i Umeå i ett år, och sen så började jag jobba på Sheraton, och körde bilar, som portier. Sen började jag jobba på Marstrand, Grand Hotell Marstrand och var barchef där. Jag hade aldrig stått i en bar. Jag hade väl ljugit mig till jobbet om sanningen ska fram och googlat lite drinkar.

Hahaha…

– Sen så jobbade jag på Smaka, en restaurang i Göteborg och drev Marstrands Wärdshus året efteråt. Därefter började jag jobba på Park Lane, stod där som bartender ett par år och var också med när Bliss öppnade då, på Magasinsgatan, och det var väl i den vevan som vi höll på lite grann med kaffevagnen. Vid den tidpunkten var Delsjö Golfklubb till salu, eller driften där, och då såg jag min chans, jag bodde i Kallebäck, Delsjön låg precis ovanför. Så det var perfekt för oss att ta restaurangen där, men insåg att jag kommer aldrig få ta den, för jag hade inte det ”track recordet”. Så jag ringde upp en gammal kompis som hette Kristoffer Nordström som hade jobbat på Sjömagasinet för Leif Mannerström. Problemet var att jag och Stoffe hade inte pratat med varandra på 10-15 år. Men jag ringde honom ”Du, Stoffe, det här tror jag är en kanonbra idé. Vi ska öppna krog ihop.” Och han ”Okej.” Sjömagasinet visste jag flög högt då. Så vi paketerade det och fick ta över driften där på Delsjö Golfklubb.

Så det var första riktiga egna businessen?

– Ja, det var första riktiga business kan man säga, som funkade. Det har varit många försök innan, men detta fungerade.

Reflekterar du någon gång var du är i dag? Du berättar att du var lite vilse där i tonåren och sen började jobba lite här och där och inte visste riktigt vad du ville, mer än att driva något eget. Och i dag så driver du en koncern med 1 600 medarbetare.

– Det tror jag. Det finns ju någonting positivt med att bli äldre. Det är att man faktiskt har lärt sig lite grann och framför allt kanske hittat sig själv, vad man är bra på och vad man inte är bra på, och vad man ska göra mer och mindre av. Jag tror också jag är tryggare i dag utifrån familjeperspektiv och med vänner och med vardagen än vad jag någonsin har varit. Jag tror inte det bara har med företagandet att göra. Det har nog mer med resan att göra, att man har lärt känna sig själv och vad man gillar. Vi skulle kunna sälja detta och inte behöva jobba mer, men det har aldrig varit målet och det kommer aldrig hända. Det är inte därför vi gör det. Jag tycker det är en ynnest att få verka fortfarande inom restaurangmiljön, fast på ett lite mer kontrollerat sätt med hotell, och att få bygga miljöer som vi älskar att vara på. Det ska finnas ett sunt affärstänk i det vi gör och vi har lärt oss i dag att tacka nej till väldigt mycket. Jag får mellan fem och tio förfrågningar i veckan på olika saker, där man tidigare bara var superglad att någon ringde och man fick vara med från början. Där är vi i dag. Men vi vet vart vi är på väg och vi vet varför vi vill göra det. Det handlar väldigt mycket om att behålla passionen och glöden i det man gör, och inte pengarna.

Jag menar också din egen framgång.

– Jo, det har jag. Jag tror att det vore förmätet att säga att man inte gjort det. Det finns väl någon del av mig där jag är fåfäng och tycker att det här är skitskoj och man kan göra andra saker än vad man hade möjlighet till när man var yngre. Men det är inget jag går och tänker på i vardagen. Det gör jag verkligen inte. Men det är klart att man reflekterar över den resan man har gjort och den man är. Men det viktigaste är nog fortfarande vardagen, sammanhanget, dem man hänger med i vardagen, det lilla. Det gänget som jag har runt omkring mig som är helt ovärderliga. Calle Lundgren som har varit med nästan från start, och Claes Tallhage och Anders Nilsson som är här och … ja, men dem man spenderar sin vardag med och väljer att stoppa in tid och energi tillsammans med tror jag är betydligt viktigare än bolagen. Vad tror du är dina starkaste sidor som person för din framgång?  – Jag tror en stor dos naivitet, att ha lite övertro på saker och ting. Och sen tror jag att jag har en drivkraft. Skulle du fråga alla de som är runt omkring mig så tror jag att det ordet skulle nog komma överst. Jag är ganska driven. Och ganska ifrågasättande tror jag. Dålig på att fira segrar, men gillar att utveckla, förbättra och kanske ifrågasätta hur vi gör saker och ting. På alla nivåer och inom alla delar. Det är lätt att fastna i gamla sanningar, ”Så här har vi alltid gjort och därför är det rätt”, och det tror jag kanske är min största roll i bolaget i dag, att våga ändra paradigm, ändra synsätt. Varför gör vi så här? Vad kan vi göra annorlunda? Och kanske både kunna tänka lite större, lite bredare och ändå ha ganska god detaljkunskap i det man gör. För att har man inte detaljkunskap så är det ganska svårt att förstå vilken inverkan besluten får. Jag tror man måste kunna sin affär i alla beståndsdelar för att kunna våga fatta rätt beslut. Jag tror jag har lyckats pusha människor. 80-20-regeln eller någonting. 80 % ska bli rätt, 20 % ska bli fel. Gör man någonting som är 100 % rätt, då har man väntat för länge med att öppna eller leverera produkten. Har man inte gjort misstag under ett år så har man inte försökt, och då har man inte utmanat. Det är lätt att bygga en kultur som straffar. Och då vågar man inte försöka. Men det tror jag vi är ganska duktiga på, att försöka. Det borde du egentligen fråga andra om, om det bara är jag som säger så eller om det är så vi gör.

Du verkar ha bra koll på siffrorna och de ekonomiska analyserna. Samtidigt känner jag att du är ändå så här ”entreprenörig” och tänker på de mjuka värdena, visionen och så vidare. Sen säger du att du var inte skolmotiverad när du var ung. Är du en duktig ekonom? Hur blev du det i så fall?

– Jag är en lagom duktig ekonom tror jag. Jag är bättre på resultaträkning än balansräkning, men jag förstår den. Men jag har pluggat lite grann sen dess. Jag har gått lite utbildningar, alltifrån projektledarutbildningar till ledarskapsutbildningar och massa saker som jag verkligen brinner för i dag.

Alltså efter 2007 när YSB-resan började?

– Ja, vi går utbildningar löpande. Men jag är mycket självlärd. Det är oftast inte ”rocket science”. Man behöver förstå affären. Köpa ett bolag handlar ju om att förstå resultaträkningen och förstå affären och ”huret”.

Vad menar du med ”huret”?

– En gång plockade vi in en VD:n från ett annat hotell som var super, mer rutinerad än vad vi var då. Den personen visste hur mycket vi skulle växa och att vi skulle växa med lönsamhet. Så han sa alla rätt saker. Väldigt ”likeable” person, någon man verkligen vill hänga med och dricka öl med, gillar honom oerhört mycket som person fortfarande. Men han visste inte hur. Hur ska du få det att växa? Hur ska du växa med lönsamhet? Vad är ”the key triggers” för att få detta att hända? Och det tror jag vi var tidiga med. Jag tror att det började med data. Alltså vi började med ClickView tidigt som är ett Business Intelligence system. Vi tankade upp data och såg till att vi har koll på gästerna. För att man måste veta vad gästen vill ha för att kunna överträffa gästens förväntningar. Man kan vara reaktiv eller man kan vara proaktiv, och mycket finns ju i historien. De gästerna som kommer på lördagar som har den här ålderskategorin, bor i villa, de tycker detta och vill ha det här. Då kan man regissera en upplevelse lite bättre. Man kan vara lite mer förberedd. Jag tror att det genomsyrar vårt bolag i dag och vi försöker jobba med NMI, nöjd medarbetarindex, mäter det på veckobasis och mäter… ja, vad deras passion är, om de känner sig involverade i frågor eller om de tycker att vi är ”corporate bullshit”… men framför allt så mäter vi gästens omdöme av vår leverans ”value for money”, och det är det vi lägger absolut mest tid på. Vi gör mycket fel hela tiden, men vi försöker lära oss av det. Försöker inte gå efter sista kronan. Vi återinvesterar. Du var inne på hur mycket vi lägger in i miljöerna. Vi återinvesterar ungefär 20 % av vår omsättning varje år på enheterna för att förbättra upplevelsen. Ungefär som Liseberg försöker ha en ny attraktion varje år för att vara attraktiva. Och det är samma här. Vi hade länge ett epitet att vi alltid ska ha en borrmaskin i gång. Vi ska alltid vara i förändring. Vi är aldrig klara. Och det tror jag är avgörande.

Du pratar ändå om vissa nyckeltal. ”Vi återinvesterar 20 % till förbättrad upplevelse, tidigare 5% till marknadsföring osv…” Är det som ni har lärt er på vägen?

– Ja, det är det verkligen. Jag tror vi hela tiden har varit intresserade av att skapa mer. Kommer du ihåg den här leken när man var liten, ”Hur många barn får jag när jag blir stor?” Så kastade man upp stenar. När vi tittade på Ystad Saltsjöbad 2013 till exempel, jämför vi det med Falkenberg Strandbad. När vi kastade upp ett erbjudande på marknaden, ”Kom och köp den här produkten för den här pengen”, så tog marknaden emot den till hundra procent, på Ystad Saltsjöbad. Och när vi gjorde samma sak på Falkenberg Strandbad så föll hälften av erbjudandena ner. Det innebär att, om vi utgår från att upptagningsområdet i marknaden fanns runt både Falkenberg och Ystad, så var attraktionskraften i vår produkt mycket, mycket starkare i Ystad än vad den var i Falkenberg. I Falkenberg ökade vi från 48 miljoner till ungefär 187 miljoner idag, men vi hade ingen lönsamhet med oss. Vi tjänade i stort sett inga pengar. Det berodde på att produkten var inte tillräckligt bra. Det var inte tillräckligt mycket att uppleva. Vår affärsmodell är egentligen att fylla platser där vi verkar med innehåll och med upplevelser som gör att det är värt att stanna i 48 timmar. Och vi ska finnas på en marknad där det finns 1,5 miljoner människor inom en radie på 15 mil. Det är en del av grunden i affärsmodellen.

Var kommer dessa parametrar ifrån? Ni har ju inte lika mycket underlag som de stora kedjorna, ni startade ju bara för 12 år sedan.

– Vi är ingen kedja. Det är viktigt för oss alla att paradigmet är familj och team snarare än traditionellt ordentliga ord. Men, jag vet inte. Från början gjorde man ju bara affärsplaner för att få låna pengar, för att Nyföretagarcentrum sa ”Du måste ha gjort… och så lämnade vi in alla pappren.” Men på vägen så har vi förstått att det faktiskt kan vara rätt vettigt att göra, man måste ha koll på siffrorna och ha balans för sin egen skull.

Ja, men de här siffrorna du beskriver, 1,5 miljon människor inom en viss radie med mera? Vad kommer det ifrån?

– Det kommer väl från att vara intresserad av vem ens gäst är. Hur långt har man åkt? Var bor man? Bor man i villa? Lägenhet? Har man barn? Gör man en resa en gång per år? Vilka kriterier? Åker man utomlands eller åker man till Sverige? Åker man med vänner eller med familj? Vi vill veta vilka gäster vi har på hotellet och varför de är här, och framför allt vad de tyckte om det, om de kommer hem och säger ”Nej, åk inte dit. Det var inte value for money” eller ”Det var skitbra. Testa det. Det var ganska dyrt, men det var värt det.” Och det är ju det viktigaste att ha koll på. Det är som er tidning, ”Var det en bättre tidning i dag än vad det var förra månaden? Har vi fler läsare? Har vi samma typ av läsare eller har vi ändrat innehåll så vi har förflyttat oss till en annan målgrupp?” Vet man det så är det ganska lätt att fatta beslut. Så i Falkenberg då 2013, om vi jämförde det här med ”Hur många barn får jag när jag blir stor?” så kom vi fram till att det här funkar inte. Vi måste investera mer. Mycket mer. Då hade vi ändå tryckt in typ 60 miljoner efter att vi köpt det. Och vi hade köpte det för 120 miljoner, vilket i vår värld var gigantiskt mycket pengar. Men vi var tvungna att investera ytterligare 40 miljoner, stora ingrepp, det var en parkeringsplats på baksidan som vi rev och byggde poolområde på, byggde ut ett orangeri kan man säga, där man har hängutrymme med pool inne och ute. Det blev även en till restaurang, Köket fick den heta. Och efter vi gjorde det, då märkte vi med en gång, ingenting föll ner längre. Nu fanns attraktionskraften och lönsamheten kom i gång ordentligt. Gästerna tyckte nu att det var ”value for money”, man ville stanna längre och man rekommenderade det till vänner och kollegor.

Har det varit pressat någon gång? Du berättar t ex om ”Vi satsade 60 miljoner där och vi fick stoppa in 40 till som vi inte hade räknat med och …”

– Vi är duktiga på att visa det som går bra, men det har varit andra projekt också. Vi har varit delägare i Pepes Bodega ett antal år och vi drev Hotel Riviera och vi hade någon restaurang nere i Kåseberga och någon uppe i Åre. Vi har haft satsningar som inte har varit toppen, men som tur var, var det ingen av de stora enheterna. Vi har hela tiden haft ett kassaflöde för att kunna överleva de satsningarna och ta oss upp på andra sidan.

Så koncernen har aldrig varit i gungning på det sättet?

– Nej, det har den faktiskt inte varit. Anders Nilsson som är en av mina kompanjoner är vår COO och är ansvarig för alla enheterna, han är gammal militär och bankdirektör. Han tycker väl kanske att vi skulle ha lite mer pengar på banken för att ha ännu mer uthållighet och har varit på mig genom åren. Men vi har ju Ystad Saltsjöbad, det kassaflödet vi har haft där, vi har inte haft några utdelningar till oss privat som ägare förrän nu de sista två åren egentligen. Alla pengar har vi återinvesterat varje år. Så fram tills för tre, fyra år sen skulle jag säga, då kunde allting fallit, om Ystad inte funkat. Men nu ser det annorlunda ut. Nu är det tryggare. Tidigare så styckefinansierade vi oss ganska mycket. Vi ville köpa någonting och hade inga pengar och hur mycket kan vi låna av banken och hur löser vi de pengarna vi inte har? Så har egentligen alla affärer sett ut mer eller mindre, men nu har vi renodlat bolagen och sett till att flytta upp ägandet till toppen och fått med oss en bank som tror på oss. Inte bara där vi är i dag utan som vill vara med på vår resa framåt. Vi hade inget kontor förrän för tre år sen. Vi satt och jobbade med laptops i lobbyn på alla ställen och var runt hela tiden, men nu har vi byggt ett kontor. Jag vet inte om det är bra eller dåligt, men vi har tittat på synergieffekter utifrån att skapa ett ”contact center”. Vi har ett team som hanterar all dialog med gästerna via telefon, mejl, chattar och så vidare. Vi har en ekonomiavdelning med 15-16 personer, en dataavdelning som bara jobbar med IT/data och några som jobbar med ”customer insight” som bara jobbar med ”findings” på gästerna, alltså vad de tycker, vad som är bra och dåligt med det vi gör. Och en marknadsavdelning på fem personer. Så nu har vi byggt en annan plattform, för som du var inne på förut, att vi växte snabbt, nu har vi organisationen för att klara av att göra det.

Det låter som en milstolpe.

– Ja, verkligen, men som vi kanske inte förstod värdet av från början, men vi fattade ett beslut att vi skulle göra detta för fyra-fem år sen ungefär. Nu är den stora utmaningen att inte få hybris, att inte växa för fort så att kulturen inte flyttar med. Vi har pengarna och kan bygga koncept och vi har en grundläggande affärsmodell, men det handlar inte om det. Det handlar nu bara om vår kultur, att det är äkta och att det känns, och fokuset på våra gäster. Nu öppnar vi i Norge i december och öppnar i Danmark i oktober. Så det är klart att det är ju en jätteutmaning som man inte ska ta lätt på. Där tror jag man ska vara väldigt ödmjuk och faktiskt inte springa för fort.

Hur ser dina dagar ut nu? Gissar att det är skillnad från när du bodde här i ett behandlingsrum och planterade växter.

– Ja, jag spelar ishockey på tisdagar och fredagar, på dagen, mitt på dagen, vilket jag gjorde i smyg de första åtta åren och låtsades vara på möten. Men nu är jag officiell med det. Så det står jag för. Men jag jobbar mycket med vår ledningsgrupp och med affärsutveckling och nya projekt. Tittar och räknar på nya projekt. Ett av de viktigaste stora projekten som jobbar med nu är “the Essence” som jag beskrev tidigare. Det lägger vi väldigt mycket tid och energi på. Det är ett digitalt dokument som tar kanske en och en halv, två timmar att läsa igenom med massa filmer och musik och många olika saker för att jobba med att få alla att ha samma vision och att förstå varför vi går till jobbet och att det inte bara är för pengarna. Men man behöver pengar för att kunna göra riktigt dumma grejer och de här roliga grejerna som man vill göra. Så där lägger vi mycket tid och energi.

Hur ofta är du själv runt på hotellen?

– Vi använder ju nästan inte det ordet längre. Men nu är det 10 destinationer så svaret på frågan är för lite. Men, vi försöker åka runt så mycket som möjligt. Det är ett dåligt samvete, absolut.

Hur länge sen var det du var här på Ystad Saltsjöbad senast?

– Tre veckor sen. Men så ofta brukar jag inte vara här. Jag är här kanske fyra gånger per år, vilket är för sällan. Man kommer lite för långt ifrån det. Vi har gjort många misstag när vi vuxit. Man har utgått ifrån vårt kontor och våra tankar och idéer och kommit för långt ifrån verksamheterna, liksom decentraliserat det. Då lyssnade vi för mycket på oss själva och för lite på verksamheterna. Vi försöker ha en lokal VD och vi försöker ha mandat lokalt. Sen ett år tillbaka har vi ställt om och låter verksamheterna styra mycket mer vårt innehåll och de frågorna vi jobbar med utifrån deras behov. Det tror jag rent värdegrundsmässigt är helt avgörande. Jag hoppas att vi fortfarande upplevs som mer lokala enheter, ett house of brands som delar värderingar. Men det tror jag är något vi kommer göra fel flera gånger framöver också och som man verkligen behöver vara medveten om och aktivt prata om, att inte ”Nu får man direktiv, så här ska du göra”, passionen går ju rätt ner i källaren då. Någon som skickar ut grejer fyra gånger per år och kommer och besöker en eller två gånger per år. Det håller inte alls och det pratar vi mycket om. Det är ingen som går till jobbet för min skull, utan det är ju för deras närmaste medarbetare och ledaren på plats.

Du berättade om att du kollade en del på andra, hur de gjorde. Och i andra branscher och blev inspirerad. Nu är ni en aktör som många tittar på. Hur känns det? Den skillnaden?

– Jag vet inte om det verkligen är så att andra kollar på oss, men vissa gör kanske. Jag har alltid sagt tidigare att man kan ”steal with pride”. Man uppfinner inte hjulet. Det är inte så att vi har uppfunnit någonting som inte är gjort. Vi har ju inspirerats jättemycket. Då kanske man ska säga inspireras av i stället för ”steal with pride”, men vi har inspirerats av jättemånga bra kedjor, hotell, restauranger, teknikbolag, musikindustrin, modeföretag och försökt hitta inspiration där och inte tittat bara på vår bransch. Ska man vara krass så tror jag nästan aldrig vi har tittat på vår bransch. De gör jättemycket bra saker men vi har en lite annan affärsmodell. Så jag tror inte det är där vi kommer att hitta vår inspiration eller motivation, utan det är andra branscher som är så långt före oss. Jag vet inte om det var ett bra svar på just din fråga, men det var ett svar på någonting.

Jag har fått svar på väldigt mycket. Tack för din tid.

– Tack själv.

FAKTA

NAMN: Jonas Stenberg
ÅLDER: 44
BOR: Askim, Göteborg
FAMILJ: Fru Maja, Två söner, Trolle 9 år, Lycke 6 år
UTBILDNING: Gymnasie-ekonom, diverse ledarskaps-utbildningar
FRITIDSINTRESSEN: Ishockey, padel, trädgård, barnens aktiviteter som tränare
OVÄNTAD TALANG: Hyfsad bridgespelare, gröna fingrar
FÖRETAGSFILOSOFI: 80/20, våga fatta beslut, gör om och rätt så fort det blir fel. Tempo
LIVSFILOSOFI: RMI (rätt mental inställning). Fokus på det du kan påverka.

TEXT Fredrik Ericsson
E-Mail fredrik@galoreweekend.se
FOTO Jenny Leyman

Fler Intervjuer

februari 2020
Olle Berggren
december 2019
Fredrik Ericsson
november 2019
Olle Berggren
» 0 « HUSHÅLL
3 EDITIONER
0:-
» 0 « Företag
3 EDITIONER
0:-