Petter Stordalen

MARS 2016 |
Fredrik Ericsson

Affärsmannen Petter eller rockstjärnan Petter, välj själv. Vi fick en timmes samtal med den norske hotellkungen i en svit på hans nya hotell i Malmö.

Petter kommer in och börjar med att förklara:
– Jag har några regler för intervjuer som är ganska hårda. Reglerna är följande: du ställer vilka frågor du vill – och jag svarar på alla.

Är det så? Det låter skitbra!

– Ja, ha ha. Jag såg att du blev lite skeptisk till reglerna, ha ha. Jag svarar på allt!

Jag läser aldrig på så mycket, utan jag har googlat lite för att få en bild. En rolig grej tycker jag var jordgubbsfilosofin? Detta är vad vi har – vi gör vad vi kan med detta. Och det kommer att bli skitbra…

– Så ska det vara! Attitude is everything. Har man gått i konkurs? – börja om.

Vi snackade om det vid morgonkaffet idag och jag har ju sett en del av det affärsmässiga kring din karriär och idag 190 hotell. När du har kommit så långt som med din koncern och med ditt byggande av kapital, som är man fri att satsa var man vill – varför satsar du så mycket i Malmö?

– Men Fredrik, varför? Titta ut genom fönstret där, för åtta år sen så var det ett vattentorn och plattmark i Hyllie. Det var svårt att föreställa sig att det är närmre att bo här och ta sig till Kastrup, än vad det är att bo i centrala Köpenhamn och ta sig till Kastrup. Bara för att det är två olika länder, så finns där en mental spärr.

Detta kunde lika gärna varit ett flygplatshotell eftersom du går ut genom dörren och rakt ner till tåget, så tar det dig 6 minuter tills du är vid gaten på Kastrup. Är du i Köpenhamns centrum så tar det 20 minuter. Detta är en kommunikationsknutpunkt för hela Öresundsregionen som är extremt viktig. Jag tror det åker 30 000 människor om dan med kollektivtrafik och 50 000 bilar över bron – det är en enorm trafikmässig knutpunkt. Och så har du Skandinaviens kanske finaste köpcenter, du har mässan och så har du arenan – här skulle vi vara.

Men mentalt så var det svårt, när vi skrev kontrakt med Peab, att föreställa sig vad det skulle bli. Jag var själv osäker och fruktade för vad vi hade gjort. Men när jag kom hit i november och jag träffade Gerth Karlsson som är vd för hotellet, så tänkte jag att – det här blir ju bra. Det blir helt… det kommer att bli… man ser liksom att detta blir knutpunkten i Öresund, med bron – Sveriges kanske viktigaste infrastruktursinvestering. Och när vi öppnade Clarion Malmö Live så var många bekymrade. De flesta människor lägger mer tid på att bekymra sig än vad de lägger på att se möjligheter.

Vi sa att vi skulle vara med och göra Malmö ännu mer spännande och vad hände? Alla konkurrenter pratade om överetablering och allt möjligt – Malmö har aldrig haft fler hotellgäster, har aldrig haft fler konferensgäster, har aldrig växt mer än direkt efter att vi öppnade där. Och nu öppnar vi Quality Hotel View idag – samma sak händer här. Vi har inte ens märkt något på de andra hotellen vi har och då har vi ändå det gigantiska Malmö Live och View.

»De trodde att jag kom för att betala, men jag kom för att låna 500 miljoner«

Mmm…

– Och man måste ha en sån passion för att växa och utveckla – det är bolagets DNA.

Jag kände direkt din starka energi när jag träffade dig och jag är inte förvånad över vad du uppnått vid 52 års ålder. Men det jag kommer till som jag tycker är intressant – jag förstår att du har sinne för siffror och att du gör analyser och allt man måste göra affärsmässigt, men det måste även finnas en portion instinkt och magkänsla i besluten. Även de stora, tunga besluten. Hur är de proportionerna för dig?

– Jo, men magkänsla, som jag ser det, är bara summan av erfarenheterna. Jag har gjort massor med fel och gjort grejer vi inte skulle gjort och vi har förlorat en massa pengar. Men vi har lärt oss något av det. Så min magkänsla är bara summan av alla erfarenheter och alla lärdomar jag fått. Sen bolaget Nordic Choice, det är något enormt stort pulserande, nästa som en start-up i Silicon Valley, vi har massor av subkulturer och det är ett jävla tryck och i bolaget så känner man den energin och man känner begeistringen som bolaget är byggt på.

Många som bygger bolag har strategier och marknadsposition och allt möjligt. Vi har byggt bolaget på något vi kallar EMB, ända från grunden – Energi, Mod och Begeistring. Och så har vi jordgubbsfilosofin (sälj de bär du har) – vi måste göra det bästa av vad vi har. Det hjälper inte att jag säger, se på Starwood eller Marriot – vi ska klå dem fast med de resurser vi har – och det har vi gjort.

De kom en analys som frågade varför de stora internationella hotellkoncernerna inte hade lyckats etablera sig i Norge och Sverige i någon större skala. Det är för att såna som vi utmanar dem hela tiden. De kommer inte fram. Hela det ger Choice… man kan säga att vi har byggt ett bolag på att det viktigaste vi har är vår företagskultur. När de pratar om mångfald och innanförskap och allt sånt, så är vi bara ett bolag med möjligheter.

Nu när Scandic gick ut på börsen så var det som manna från himmeln – men det är ju inte det. De skulle ge 50% av alla pengar till aktieutdelning – det begränsar ju tillväxten. För att du ska betala såna riskkapitalister och amerikanska hedgefonder, liksom. Det är inte vi. Vi använder allt vi tjänar på återinvesteringar och på att utveckla nya koncept. Men om man är på börsen, så ska man presentera kvartalsresultat och det blir en kortsiktighet när allt handlar om att optimera nästa kvartal. För att det sitter tusen aktieägare… Alltså… Hur mycket miljötänk blir det om du ska presentera nästa kvartal? Hur mycket kan du investera i företagskultur?

För bara en månad sen så hade vi vårt största årliga arrangemang – VK (vinterkonferensen), i Globen. Vi hade hela Globen, hela hotellet och alla andra hotell vi har i Stockholm, lägg sen till hela Tele2 Arena, vi hade detta i två dagar och allt är bara en hyllning till företagets kultur, tillväxt och utveckling. Och till nya hotell som utvecklas och nya hotell som tillkommer. Så även om Starwood och Marriot och Scandic kan kopiera strategier, de kan beställa från McKinsey & Company och Boston Consulting Group och alla de – men det ingen kan kopiera, det är vår kultur.

Jag förstår…

– Vi har en kultur som är… det finns en undersökning varje år där man frågar folk i branschen var de skulle vilja jobba om de inte fick välja där de jobbar nu – då väljer nästan alla att de vill jobba på Nordic Choice. Vi är som ett fotbollslag som rekryterar alla de bästa spelarna – sen är där alltid någon som blir head huntad vidare. Men det är väl bra? När de kommer till oss så är det utvecklande och när vi satsar så är det långsiktigt. Vi satsar inte för nästkommande kvartal eller halvår. Detta hotellet ska finnas i femtio år. Vad Hyllie är idag är viktigt, men vad Hyllie är om fem år, tio eller femton år – det är helt avgörande. Det är det som är fantastiskt med att äga bolaget själv – du kan spendera 35 miljoner på att hylla de anställda och på att berätta för dem att det är de som är bolaget. Och så trodde folk att jag var viktig för bolaget – jag har varit borta i ett och ett halvt år. Och bolaget går bättre än nånsin.

Man ska alltid anställa folk som är bättre än dig själv och en chefs uppgift är att göra sig själv överflödig – jag trodde bara inte att det funkade så bra. Ha ha. Jag var borta och så bara klättrade vi så ”swish”. Det är väl fantastiskt? Bolaget bara dundrade vidare och där finns ett tryck i bolaget – vi har över 60 byggprojekt igång. Och folk oroar sig för finanskrisen eller oljekrisen – det är inget jag kan påverka. Jag kan inte påverka oljepriset, eller guldpriset eller dollarkursen och räntor – men jag kan påverka bolaget. Jordgubbsfilosofin – sälj de bär du har och utgå från vad du har att jobba med.

Det var en som frågade mig: ”Petter, jag förstår inte varför du öppnat ännu ett hotell i Stavanger nu när oljepriset är så lågt?” Då tänker jag, när du startar ett projekt så tar det fem, sex, sju, åtta år innan du öppnar det och sen ska det finnas i femtio år – varför i helvete ska jag bry mig om just denna krisen? Det, Malmö Live, Helsingborg, Quality View – alla de hotellen kommer att uppleva en kris vart sjätte år eller vart sjunde år. Det var kris när vi började -96, -98, då kom dotcom-krisen 2002 och sen kom finanskrisen 2008, den som startade med Lehman brothers konkurs och nu får vi en ny kris – oljekrisen i Norge. Men kriser kommer och kriser går, men Nordic Choice består. Ha ha ha. Det författades nu, här på Quality View och lästes av författaren.

»Detta är en kommunikationsknutpunkt för hela Öresundsregionen som är extremt viktig«

Ha ha ha. Jo, du pratar mycket om gruppen, om 13 000 medarbetare och var ni står idag, hur viktiga alla är, men när du började med gruppen så hamnade ändå många beslut på dig – inte hela gänget, utan besluten hamnar på dig. Det är ändå du som säger att nu satsar vi och kör på det hotellet där, initialt hamnar de besluten mycket mer på dig som person. Det är ju du som sätter det, även om du åker bort och det går ännu bättre nu, så är det du som satt det från början och tagit riskerna. Hur är det?

– Jo, du har helt rätt att i början så var det… jag hade precis fått sparken från en vd-position på ett köpcenter-företag. Och man kan säga mycket vackert om motivation, att det är inre kraft och… Min motivation var mer Darwinistisk – revansch! Jag ska komma tillbaka med ett nytt stort bolag och visa att det går att bygga bolag. Och jag ska in i en ny bransch. Och det blev hotell för att ett; jag har alltid älskat hotell, med alla människor och där varje dag är en ny dag. Jag hade inte klarat att jobba med bolag som sysslade med forskning där resultatet kommer först efter tio år. Jag gillar det enorma, dagliga trycket. Att varje dag är en ny dag och att det rummet du inte sålde igår, det har du en ny chans att sälja imorgon.

Det vi gjorde var att samla ett gäng människor och sa att detta är vårt mål. Ett – de flesta skrattade åt oss. Två – Alla sa att det var omöjligt. Tre – de andra sa att vi skulle gå i konkurs. Idag är det inte så många som skrattar. Och vi har aldrig haft bättre tillväxt i bolaget. Men i början måste man ta en massa beslut och det var tufft under 2003. Jag var lite på marginalen. Men här inne tvivlade jag aldrig på att vi skulle lyckas. Bankerna tvivlade. Media tvivlade. Men jag tvivlade aldrig.

Varför inte det?

– För vi fick hela tiden in människor som var jävligt bra. Många av de som sitter i koncernledningen idag var med vid starten. Torgeir Silseth var med med sitt första hotell. Øyvind Tangvik jobbade på ett annat som vi köpte. Katalin Paldeak, allihop… Koncernledningen idag – många har varit där i femton-tjugo år. Och de älskar bolaget och känner som att det är deras bolag. Och det är så jag vill ha det. Jag tror att vår starkaste sida, medan Scandic är system-drivet, så är vi känslo-drivet på nåt vis.

När vi började med auditions och började jobba med innanförskap och sånt, då var vi i framkant. När vi sa att vi skulle vara världens första helt rökfria hotellföretag, så sa alla att det var helt fel – restaurangerna kommer att tömmas på folk och barerna går i konkurs. Hela hotellbranschen i Norge sa att det var helt fel. Då sa jag: vi går först. När jag kom till Torgeir Silseth, vår vd och frågade: Torgeir, du är ju kock och du är vd – vad tror du om att vi blir helt rökfria? Inte som andra som har rökfria rum – vi ska vara helt rökfria, alla gemensamma ytor, alla matsalar. Då sa han ”vi bara gör det”. Och så pang! Jättesuccé! Folk kom från baren och restaurangen och sa att det var mycket bättre. Det var några som klagade på att de behövde stå ute och röka, men för de anställda och för de som var i baren blev det mycket bättre. Vet du var Torgeirs resonemang var? ”Petter, minns du när vi flög och hade icke rökare på rad femton? På rad sexton satt de och rökte som fan.” Alltså, om du tänder en cigarett på flyget idag, så står polisen och väntar på dig vid gaten och du blir straffad och får handfängsel och allt möjligt.

Vi reste runt och såg att i Kalifornien så var det rökfritt på köpcentret och rökfritt på hotellet, så vi visste att det här kommer. Så i början fick vi så mycket bra människor att jag aldrig var bekymrad över hur vi skulle kunna öka med femtio nya anställda var tionde dag i tre år. För när du når 5 000 anställda så kan du ta beslut, men det är lika viktigt med de små besluten – hon som står i receptionen, han som är direktör. Jag kunde inte bygga ett bolag på mina beslut. Hotelldirektören måste känna att det är hans hotell. Även om jag äger det så är det hans hotell. När jag kommer så är jag gäst i hans hotell. Då kan det växa fort.

Sen vi kom in i krisen 2008 var alla jättebekymrade, men jag visste att världen inte går under. Helt bibliskt så går jorden under en gång, men det är inte denna gången heller. Och ja, blodet flöt och det var katastrof, men jag visste att vi skulle ta oss genom det. Vad gjorde vi då? Vi la enorm ambition på att nu ska vi gå in i Sverige för fullt tryck. Vi ska ta Helsingborg, Göteborg, Malmö, Stockholm, pang, pang, pang, pang. Vi hade «guts» att satsa när ingen annan tog chansen. Alla satt bara och väntade på att världen skulle gå under – pfft!

»min magkänsla är bara summan av alla erfarenheter och alla lärdomar jag fått«

Har du alltid haft det självförtroendet i dina beslut? Att gå mot alla andra, har det alltid funnits, eller har det vuxit fram genom karriären?

– Nej, det har växt fram genom erfarenheter och trygghet. Mest av allt så lär man sig att business och bolag består av att göra många saker och du måste göra lite mer av de rätta sakerna än de dåliga sakerna. Vi har också gjort många dåliga saker, men så länge man gör mer rätt än fel så växer bolag.

När vi, mitt under den värsta krisen, satte igång Clarion Hotel Post i Göteborg, det var helt klart tufft. Men jag gick till banken och sa helt apropå att jag ska bara låna en miljard. Det såg ut som bankchefen skulle svimma. Han sa: ”läser du inte tidningar? Det är fullkomlig kris – ingen får låna något. Bankerna har inga pengar.” Då sa jag att jag har ju haft denna banken i femton-tjugo år – ni är ju min bank. Då måste ni ju låna mig pengar. Och så fick jag lånet till slut. Däremot 2003, då var det riktigt tufft.

Hur tufft?

– Ah, det var tufft!

Så att du blev orolig?

– Då var vår likviditet så tunn att jag tänkte vad gör vi nu? Jag beskriver det i min bok. Nu måste jag göra något stort, galet och genialt som ingen tror är möjligt. Då åkte jag till Stockholm, förhandlare med Eratos och köpte en kontrollerande post i Capona, ett stort hotellfastighetsbolag som äger en massa Scandic-fastigheter. Det kostade mig 500 miljoner och jag hade köpt aktierna på börsen. Det var bara ett litet problem – jag hade inte 500 miljoner. Jag hade ingenting alls. När jag gick till banken…

Du hade investerat allt i hotellen?

– Ja, alltså min cash flow var såhär liten. Och mina cash var såhär liten. Då gick jag först till koncernledningen och min finanskille på den tiden sa bara: ”Vad har du gjort?” Jag har köpt en kontrollerande post i Capona, jag har en jätteplan – detta blir fantastiskt. Men vi behöver 100 miljoner väldigt snart i cash och vi har inga. Om vi tömmer alla konton så har jag 7-8 miljoner. Ok, det fattas 93 miljoner. Plus 400 miljoner då… Då tänkte jag att jag går till banken. När jag ringde och bokade ett möte, så trodde bankchefen att jag skulle komma och förklara hur jag skulle betala av mina skulder och hur min likviditetssituation skulle hanteras. Så de satt där och jag kommer in på banken och berättar att idag har jag en jättenyhet! Och då tänker de, ok, Petter har gjort en emission eller nåt sånt…

Ha ha ha…

– Jag har köpt 40% av Capona! Det blev helt tyst. De bara tittade på mig – har du köpt 40%… Ja, sa jag. Det är helt otroligt, jag har fått det för bara 500 miljoner! Och jag behöver låna lite av er. Sen sa någon på banken att det var det mest chockerande bankmöte de suttit i. De trodde att jag kom för att betala, men jag kom för att låna 500 miljoner. De frågade hur mycket jag behövde låna och jag svarade att jag behövde hela summan, 500 miljoner. 500 miljoner? För att köpa aktier? I vanliga fall så lånar banken ut max 50% och det till solida bolag. Medan du har problem med kassaflöde och… Ja, men detta – då satt jag i en timme och sålde in min idé och om vad det skulle bli med fusioner och allt. Efter många möten så säger de från banken att jag får låna 400 miljoner, men då måste jag hosta upp 100 miljoner själv. Och jag hade bara två veckor på mig att betala de 500 miljonerna.

Då gick jag till koncernledningen och sa att vi måste få fram de 100 miljonerna. De svarade att det inte var möjligt. Det var då jag gjorde en deal – jag köper en fastighet, sen säljer jag den fastigheten och tjänar 100 miljoner. Då säger han i ledningen: ”Petter, du har köpt en sak du inte har råd med och nu ska du köpa en grej till? Som du inte heller har pengar till? Och sälja den på fjorton dagar?” Då inflikade jag att det faktiskt bara var tolv dagar kvar. ”Och tjäna 100 miljoner för att betala handpenning på ditt lån?” Ja, det är idén. Och det gjorde jag. Men hade man börjat med de andra problemen när jag köpte aktierna för 500 miljoner, då hade man inte haft modet att göra det. Man hade inte haft modet att säga att detta är lösningen. Men jag tjänade 1,5 miljarder på den affären i slutändan.

»Vi hade “guts” att satsa när ingen annan tog chansen«

Vad är det som gör att du tror så hårt på dina idéer?

– Då visste jag bara att det var en bra deal. Jag bara visste det. Siffror är inte bara siffror för mig – siffror är historier och jag såg på siffrorna att jag kunde köpa en krona för 60 öre. Eller 65 öre. Jag visste det. Även om marknaden var dålig, så hade jag en sån enorm tro och när jag satt i bankmöte så smittade det av sig. Den tron jag hade på mötet, jag visste att när jag lämnade så satt de satt och tänkte; vi gör aldrig det, men hans idé var ganska bra. För jag sa till dem att detta här, säkrar alla pengar ni har lånat mig för all framtid. Får jag till detta – så är vi «in the clear». Och de började tro på det. Och tro och löften är otroliga saker.

Jag är agnostiker, men tro och hopp är enorma krafter när det är många i ett bolag som gör det.

Vilket är din största styrka – sinnet för affärer, eller förmågan att driva igenom det?

– Jag tror att en av de viktigaste egenskaperna i business är genomföringskraft. Förmågan att genomföra. Att lösa problem med att sikta på målet – vi ska dit liksom. Den enorma kraften i det tror jag är helt avgörande i business. Det finns många som har planer. Det finns många som har idéer. Men det är många som saknar kraft att genomföra. Execution.

Och det är din personliga styrka?

– Ja, jag har mycket genomföringskraft. Sen är jag en ok säljare. Jag är ok på siffror. Jag är ok på marknadsföring. Men jag är ganska bra på genomförande. Att ta beslut och bara… och när vi sen kör så kör vi. Innan vi tar ett beslut så kan vi ha diskussioner och alla får säga sitt, men när vi tagit beslutet så kör vi. Och bolaget och ledningen är en enorm… jag ska dra ett exempel, när jag gick in i Danmark första gången, så gjorde jag allt fel. Förlorade nästan en miljard kronor. Jag blev rädd att Danmark skulle sänka hela bolaget.

När var detta?

– 2011. Danmark stod för 5% av omsättningen, så det var inte siffrorna jag var rädd för, det förlorade beloppet kunde jag hantera, men vet du vad som var problemet? Jag använde alldeles för mycket management-kapacitet på de 5%. Vi skulle lagt tiden på att utveckla nytt, inte på problemen i Danmark. Så vi sålde ut, eller jag betalade för att bli av med Danmark, över 200 miljoner till en konkurrent för att ta över mina hotell i Danmark. När jag kommer till koncernledningsmötet och säger att jag sålt Danmark och tar på mig skulden, att det var mitt fel att vi gick in i Danmark och att jag nu sålt det för att gå vidare. Jag ber om ursäkt. Då räcker Torgeir upp en hand och säger: ”Petter, jag var med på Danmark jag med”. Sen räcker Øyvind upp och säger: ”Petter, jag gjorde ju Marina och Tosterup och…” Tänk då, i nästan alla bolag om något gått på en smäll så vill ingen vara delaktig i det beslutet. Jag hade en ledning där alla ville ta sin del av ansvaret i nederlaget. Glöm att du får ta på dig det nederlaget själv – jag var också med på det. Och jag var också med… Tänk vilken känsla!

Mmm, häftigt…

– Du sitter i ett bolag där… man säger ju att segern har många fäder, nederlag har ingen mor. Men i det bolaget ville alla vara mor till nederlaget. Petter har inte ensamt ansvar för detta – vi var också med. Då kändes det också mycket bättre för mig. Inte nog med att de tog ansvar för vår succé, utan de tog också ansvar för nederlaget. Och det sista jag sa på det mötet var att när jag vaknar imorgon har jag bara en sak i huvudet – I’ll be back! Du vet Schwarzeneggers uttryck… Men jag ska tillbaka imorgon. Jag ska in med en stor apparat och jag ska tillbaka. Två år senare så köpte jag av han som löste ut mig i Danmark, min konkurrent, då var han i pengaproblem och jag köpte hans tre bästa hotell – Kadonk! I’ll be back!

Ha ha, jag fattar. Hur tidigt i livet upptäckte du att du hade de här talangerna? Då syftar jag till ledarförmågan och förmågan att bygga bra, positiva organisationer som en grej och förmågan att driva igenom som den andra.

– Det är ganska intressant – är du intresserad av fotboll?

»Jag var på ett bröllop utomlands, Bob Geldofs bröllop. Och där var Sting och Bono och många av de där«

Lite grann.

– Ok, jag är lika fotbollsintresserad som Elton John är intresserad av damer. Men det är en sak som intresserar mig med fotboll och det är fansen. Och anledningen till att jag tar upp det är att när jag mäter ett bolag, så mäter jag bolagskvalitet utifrån sjukfrånvaro. Har du hög sjukfrånvaro, så är det en dålig företagskultur och dåliga ledare. Jag tror människor blir sjuka av att jobba i ett företag med dålig kultur.

I Nordic Choice har vi tidernas lägsta sjukfrånvaro i branschen. Någonsin. Vi har 122 olika länder med exakt samma fördelning som andra, det är bara att människorna är mindre sjuka hos oss. Kultur. Och jag tror så stenhårt på just det och det jag upptäckt efterhand i fotbollen, på fansen – de är aldrig sjuka. När Liverpool spelar hemmamatch, går man. Om det är regn eller snö, går man. Om du legat hemma sjuk, går du på matchen, för du ska stötta laget. De säger på kontoret att jag byter lag efter halvlek, men när jag var på Malmö FF-match och Zlatan spelade var det en sak som jag tyckte var fantastisk – när de sjunger. När Zlatan går av tio minuter innan matchen är slut för att låta Malmö FF hylla honom – jag tyckte det var oändligt vackert. Det är de historierna jag vill försöka skapa. Jag vill ha de fansen.

Som när jag skriver om Rafael Benitez och Liverpool och de ligger under med 0-3. Och många av fansen tyckte att det var den värsta upplevelsen i vår historia. Då går ett slaget Liverpool in i omklädningsrummet vid halvlek, så står Rafael Benitez där. Sen går de ut och gör tre mål och sen vinner de till slut. Det enda jag tänkte på då var – vad sa Rafael Benitez i pausen? Hur kom dessa förlorare som låg under med 0-3 tillbaka på det sättet? För när de gick till omklädningsrummet, så väntade sig alla att få skäll av Benitez och att helvetet är löst. Men hur klarade han att vända laget på femton minuter, så de kunde vinna den matchen? Vad han sa?

Jag gissar att du vet…

– Ja. Jag har skrivit det i boken. Vet du vad ha sa? Och historien är sann. Alla spelare kommer in i omklädningsrummet och Benitez säger inte ett enda ord. Han öppnar bara dörren till stadion och säger: ”Lyssna.” Under femton minuter så är där 50 000 Liverpoolfans som står och sjunger ”You never walk alone” hela pausen. Moooaah! Det är kraft. Det är kultur. Tänk vad som far genom huvudet när han inte säger nånting. Då går de ut på planen och tänker alla, att jag ger mitt liv för detta laget. De 50 000 människorna ska inte ha kommit hit förgäves. Nu jävlar. Nu går vi ut och vinner. Det är magi.

Det låter speciellt, och man känner något även nu när du berättar. Det är häftigt, men reflekterar du över det själv? Att du är en sån som troligtvis kan få 50 000 man… att du skapar liknande?

– Ja. När jag går på scen för att hålla mitt tal på VK, inför 3 000 Choisare och våra viktigaste samarbetspartners och största och viktigaste kunder, så lägger jag enormt mycket tid på mitt tal. Inte bara jag, utan även Bettina, Matilde, allt från musiken, stämningen, alltihop. Antalet timmar, jag vet inte hur många timmar jag lägger på att förbereda mig, men det är efter att de lagt 50 timmar. Varje ord, varje stämning. Jag ska ha publiken upp och ned, du ska bli rörd och upprörd, du ska le och gråta. Jag ska dra dig över en berg- och dalbana. Men när du är färdig ska det kännas som… Fy fan, jag ger mitt liv till bolaget. Därför är det mitt viktigaste tal. Vi bygger egna scener, en rigg som är större än när Bruce Springsteen var där.

Vi byggde en scen i år som var 60 meter gånger tolv meter. Fem stora skärmar… alltså, under öppningen i år så hade vi, jag skulle göra en spektakulär öppning och då hade vi en jättegrej. I år så gick jag bara upp på scenen i vit skjorta och presenterade min son. Han är jättenervös, så ni måste stötta honom. Då kom min 18 åriga son upp med en akustisk gitarr, han är inte särskilt bra på att sjunga, är nervös som ett helvete och börjar spela och sjunga ”Beautiful day”. Sen plötsligt på andra versen så kommer Kurt Nilsen, som vann Idol med Beautiful day. Som Bono har sagt är den som sjunger Beautiful day bäst i världen. Då lägger Kurt Nilsen sin sång ovanpå och sen vid tredje vers går en vägg upp som är tolv gånger tjugofem meter stor och bakom där står ett av Norges storband och bara hamrar och det är ljus och det är som en U2-rockkonsert.

Sen avslutas det med att min son stage dive:ar och det är pyroteknik och det är konfetti och det bara… Då har du byggt förväntningar här uppe och då har du allas uppmärksamhet. Sen tar vi dem ner och upp, ner och upp. Men VK är också en stor fest för att hylla de anställda. Någon frågade vad målet var med VK, hur jag kunde rättfärdiga att spendera 35 miljoner på en personalfest. Men det är inte en fest. Detta är nånstans mitt emellan religion och kultur. Det är hela fundamentet i bolaget. Vi har bara ett mål – när du åker hem, så ska du vara helt slutkörd, men fylld av energi och glädje. Det är det enda målet vi har. Och de som varit på VK de… alltså, några av konkurrenter har försökt göra det. Men när du börjar med att säga att du ska göra en VK men budgeten är på fyra miljoner – glöm det! Du får inte ens till vår Award-middag för fyra miljoner.

Och vi delar ut priser… det är full gala. Vi dukar upp runda bord till nästan 3 000 människor. Trerätters middag, fullt blås. Vi hade en skärm som U2 hade använt, en spektakulär grej, när den blåste upp så tappar folk hakan. Och efter två eller tre dagar av detta så säger folk: ”Jag vill jobba på detta företaget i resten av mitt liv för att göra mig förtjänt av att vara med på detta.” Det är kultur.

Och folk fattar inte grejen – du kan inte ha en fest som är så dyr. Det är ingen fest – det är en investering i människor. Min största investering är människorna. ”Men du har ju personalkostnader på 32%, det är din största utgift.” Nej, det är min viktigaste post, mitt humankapital. Det står kanske inte i balansräkningen, men den finns där. Och om människorna inte är bra så blir inte hotellen bra.

Jag var på kanske det bästa hotellet i Paris – Four Seasons George V. Det är helt ofattbart, galet bra. Så kom jag in i receptionen och jag behöver byta om inför ett möte. Jag hade rest med flyg och hade coola jeans, coola boots och en t-shirt som var cool, men såg lite sliten ut och en skinnjacka som såg ännu slitnare ut, men den var cool. De som stod i receptionen, de såg inte mig. Och när jag gick fram och sa att jag hade en bokning och att jag fått bekräftat en early check in, så sa de att där var fullt. Check in är först klockan tre. Jaja, men om du bara kollar mailet så ser du att jag fick bekräftelse på early check in för jag behöver duscha och byta om till kostym inför ett möte. Jag har rest i fjorton timmar, jag är svettig och jag kan inte tvätta mig ute i parken, så därför beställde jag en early check in. Jag har betalt för det och allt. Då tittar hon på mig och säger: ”Jag hittar inte det mailet.” Men jag har det, jag kan visa dig här. ”Men vad ska jag göra, jag har inga rum.” Då svarar jag att det spelar ingen roll för min del om rummet är städat, jag behöver bara duscha. ”Vi har company policy på Four Seasons så du kan inte gå in på rummet förrän de satt upp blommorna.” Men det skiter jag i, jag ska bara duscha. ”Men om inte duschen är ren…” Det spelar ingen roll. Jag duschar som alla duschade förr. Djur kravlar inte upp för benen bara för att… ge mig ett rum! ”Nej, det kan jag inte.”

Ok, men om du får klagomål på att det står en naken man inne på toaletten som håller på att tvätta sig där, hår och allt, och som har sin kostym hängande på toadörren – så är det jag! Jag kommer att använda tvål från tvål-dispensern och tvätta hela min kropp och så får du hantera hela det problemet. ”Det kan du inte göra”. Nähä, men vad ska jag göra då? Ska jag hoppa i din fontän? Sen kom chefen för receptionen och frågade vad problemet var. Detta är problemet. Sen sa han att han hade ett enklare rum som musiker och så använder, men om du nöjer dig med en dusch kan du få det rummet. Ja, men jag bad ju bara om en dusch. Jag kan ta en handdusch. ”Inga problem, följ med här.”

Rummet var pyttelitet och lite skitigt, men jag fick det så jag kunde duscha. Men tror du jag kommer att bo på det hotellet igen? Aldrig! Du kan komma till ett flott hotell, men om inte människorna skiner, så skiner inte hotellet. Du kan sitta i en restaurang och få vänta i tjugo minuter innan du får ett glas vin eller vatten, då är inte restaurangen bra för jag får en dålig upplevelse. Du kan gå till pizzerior som du tycker är fantastiska för att människorna är så goa.

Det är kul att höra dig berätta saker. För jag får känslan av att, jag vill också vara där och lyssna. Jag vill höra talet, eller det kan vara en konsert eller fotboll, det här att man inte behöver gilla musiken, man vill bara åt energin. Det är häftigt och man rycks med i dina historier – jag förstår själva logiken. Investera hårt där, i tolv-tretton tusen man, som varje timme, varje dag får bättre energi i allt de gör. Och det går inte heller att kopiera eftersom det finns vissa individer som är «born to do it». Du kan inte sätta upp ett annat band och ta en annan Bono – det blir inte samma grej. Reflekterar du över att du är «en Bono»?

– Jag har sett en grej. Jag var på ett bröllop utomlands, Bob Geldofs bröllop. Och där var Sting och Bono och många av de där. Och det var inget stort påkostat bröllop, det var ganska enkelt men så hade de en källarlokal. Och i änden av den källarlokalen så stod sju-åtta gitarrer, två stora trumset och så var det uppstaplat högtalarlådor och förstärkare. Det såg ut som en underground källarlokal. Och alla gick in dit. Sen hade de en regel, du kan spela vilken låt du vill, men inte dina egna låtar.
Och då, när Bono gick på scenen, då fattar man varför han är bra. För oavsett om han står på Wembley Stadium inför 40, 50, eller 70 000 människor med en jätterigg, eller om han går framför en och har en kompis på akustisk gitarr och en på trummor. När han börjar, ja det är råare, det är inte så finslipat, men man märker… helt utan förberedelse så bara, kan vi inte köra den där? Jo, ok, Så stod han där och till slut stod Bob, Sting och Bono på scenen samtidigt och fem gitarrister och de hade inte repat i fem minuter, men de funkade perfekt tillsammans. Det betyder bara att – han har det! Bono har det.
Du kan vara en lika bra sångare, lika bra gitarrist, men han har det som… han fyller rummet. Sen om rummet är 200 kvadratmeter eller inför hundra tusen människor på en scen – den mannen fyller hela scenen. Det var det Elvis hade. Han hade en sån karisma…

Jo…

– Jag ska säga en sak, Frank Sinatra, hans avskedskonsert i Madison Square Garden är det bästa exemplet. Han var långt förbi sitt esse, men när han sjunger New York, New York. Det är ren magi! Han bara fyllde rummet.

Mmm, du lovade att du skulle svara på allt, så jag måste fråga igen – tänker du på att du själv är en sån typ av person?

– Nej.

Har du reflekterat över att du är en sån när du pratar inför tusentals Nordic Choice-anställda eller inviger ett hotell? Det är samma sak. Samma rockstjärne-energi.

– Det mest använda ordet senaste tre åren är content. Du kan inte gå upp på en scen om du inte har ett budskap. Och budskapet måste vara trovärdigt. Jag måste själv tro på det. Du måste tro på det jag berättar.

Men jag är inte som en vanlig företagsledare. Ett – jag pratar aldrig om siffror. Om du sitter i salen och kommer från Göteborg eller Haparanda eller Östersund, det du inte orkar lyssna på är en VD eller en ägare som säger: ”Idag ska jag ta med er på en fantastisk resa. Vi ska nu ta bla bla från 32% till 34%.” Det är inte så att du reser dig upp och skriker: ”JA! Får jag följa med på den resan?! Kan jag göra dig ännu rikare, Petter? Fy fasen jag känner det här inne!”

Ha ha ha!

– Då blir det bara så att du tar upp laptopen eller mobilen och börjar klicka. Och så säger de: ”Ni är de viktigaste…” Nej, nej – när jag pratar med dig, så pratar jag om min familj, om mina barn, om min hustru som blivit sjuk, allt möjligt. Ifjol hade jag Gunhild (frun) på storskärm med videolänk till sjukhussängen eftersom hon inte kunde vara med. Och så pratade jag till henne. Jag har stått och gråtit på den scenen fem gånger. Ifjol gick det riktigt snett, ha ha. För när jag står på scenen så är det viktigt för mig att de förstår hur innerligt jag älskar företaget och jag inte gör det för pengarna och att jag älskar att gå till jobbet varje dag. Och att jag saknar företaget varje dag. Jag må vara i exil, men jag drömmer bara om att få komma tillbaka.

När jag var på VK så kände jag att jag blev så full av energi och så full av glädje av att se alla de fantastiska människorna som har skapat detta företaget och den energi och… jag känner bara, fy fan vad privilegierad jag är. Och då vill jag prata om farsan och morsan och Gunhild och barnen och om mina bekymmer och jag pratar om vargtimmen… så att de förstår att jag är precis som de. Jag har bara haft en lite annorlunda resa. Då når du kanske igenom.

Sen är det många som pratar om siffror, men inte jag. Det är det jag menar med börsbolag att då måste man stå där och säga att i år har aktiekursen gått från 62 till 57, nu måste vi ta nya tag och rationalisera. Vi måste springa fortare och ta längre steg. Det bara… var kan jag spy, liksom?

Siffror och beslut om sånt måste hållas nere på direktörsnivå. Då blir det nära. Då blir det mer personligt när direktören säger att om någon slutar nu, så måste vi passa på att göra si och så. Då blir det den närheten som gör att vi förstår vad som händer. Vi ska vara med och lösa det.

Så vi har aldrig haft några program i Nordic Choice för stora nedskärningar. Under krisen 2008 sa alla våra konkurrenter att de skulle säga upp 500 man eller… medan vi hade ingenting. Vi hade samma effektivitet som de, kanske inte helt, men nästan. Varför? För att våra hotelldirektörer, varje gång någon slutade, nån som skulle flytta eller gå i pension, så ersatte de inte den utan flyttade runt lite istället. Vi hade samma effekt för alla direktörerna kände att de hade koll på läget.

Så på VK 2009 kom Marianne från Hammer Hotell i Lillehammer och berättade vad hon hade gjort med sin vaktmästare och hur hon hade ökat effektiviteten som i princip var omöjligt. Det hon kom på var att vaktmästaren hade en fru som jobbade natt på sjukhuset. Då ville han också gärna jobba natt. Och på natten så var det mycket lättare för honom att jobba. Han hade så mycket tid över att hon lärde honom att köra nattskiftet som en person brukade göra. Och så lärde han sig hur man sätter fram frukosten – då sparade de två personer. Och så hade de vaktmästare på natten – det var det ingen som tänkt på tidigare. Men sitter man för långt uppe så ser man inte att just den vaktmästarens fru, Åse, jobbar natt. Vill du ha samma dygnsrytm som din fru? De kan han som är på plats. Inte jag.

Såklart måste det finnas system för inköp och lite annat, men själva andan… ansvar på Nordic Choice är inget man får – det är något man tar.

Har du någon anekdot från långt tillbaka? För jag känner redan till en del om Quality View och det spektakulära när du gör en Mission Impossible och springer ner längs fasaden eller som James Bond på Jet Ski och så. Men nånstans måste energin komma från en individ, så är det alltid. Finns det någon speciell händelse från din ungdom där du kände att fan vilken impact jag har?

– Jag har två historier, den första: När Janne Carlzon var chef för SAS, så sitter jag på ett flyg och så kommer flygvärdinnan ut…

Hur gammal var du då?

– Då måste jag ha varit 27 eller nåt. Och så sa de i högtalaren att just nu har vi fått besked om att vi blivit korade världens bästa flygbolag och så gick de och serverade champagneglas till alla på flyget. Jag tänkte att här sitter jag och reser med världens bästa flygbolag. Det var ju inte världens bästa flygbolag, det finns ju hundratals såna utmärkelser. De hade vunnit en utmärkelse. Men alla SAS-flyg gjorde det.

Janne Carlzon som kom med ”riv pyramiderna” – då tänkte jag, det finns en lärdom i detta, den enorma känslan handlar inte om oss som fick champagne, utan om de som delade ut glasen. Och den enorma stoltheten de kände. För de jobbade på världens bästa flygbolag. Sen började SAS-koncernen gå dåligt och alla diskussioner handlade om hur den kunde effektivisera. Ingen ifrågasatte ledarna och mellancheferna – det var ju där problemet låg. Det var inte flygvärdinnorna som jobbade på världens bästa flygbolag.

Idag ser man att de som jobbar på flygen, de springer snabbare, men de har inte den känslan som de hade när de jobbade i världens bästa flygbolag. Samma flyg, samma rutter. Allt är same, same. Det var bara något som gick förlorat när Janne Carlzon försvann. Magin.

Jag hade en känsla när jag var liten, denna historien är jag väldigt osäker på om jag ska dra… Första gången jag kände att jag kunde vara en ledare var på gymnasiet. Sista året. För att… detta sätter mig i dåligt ljus, men alltså… jag blev… jag gick på något som hette Handelsgymnasiet, där ekonomistudenterna gick i gymnasiet, i Herøya, jag bodde i grannbyn Porsgrunn. Tog bussen varje morgon.

Då hade jag så stor frånvaro i timmar, för man kunde anmäla sig själv när man varit borta, och så jobbade jag i farsans butik. Så var det bland annat franska jag inte gillade, så var man borta, jag var inte borta hela dagen, utan jag kom på morgonen och sen var jag borta i två timmar. Sen fick jag streck i franska med en kommentar om att det kan ha att göra med att jag haft två närvarotimmar det året. Då har lärarkollegiet ett möte där de röstar på vad de ska göra med mig, för jag hade slagit rekord på skolan med antal enskilda frånvarotimmar. Det fanns ju de som hade dagar, men jag hade enkeltimmar. De tyckte att jag saknade respekt för skolan och allt möjligt, det var en väldigt konservativ skola. Deras fantastiska beslut blev då att jag skulle stängas av i en vecka.

Då tänkte jag ledig i en vecka? Farsan visste inte varför jag var ledig, så jag köpte en billig biljett till Magaluf. Och jag drog och festade. Men när jag var borta så skulle det väljas Russepresident (studentledare) och det är en big thing. Kandidaterna ska presenteras och så ska det röstas och så. Då är de i en aula och har två-tre kandidater. Då går en upp på scenen och säger att vi har tre kandidater här och alla är bra, men vår kandidat är tyvärr på Mallorca och festar, så jag föreslår att vi skjuter på röstningen en vecka tills han är tillbaka. Alla applåderade och de andra tre stackars kandidaterna kände att de var färdiga.
De sköt på det en vecka, sen kom jag hem. Då säger Øyvind, han som gjorde det, att nu har vi skjutit på valet och nu måste du komma dit och då hade de andra kandidaterna förlorat och jag blev vald.

Men så hade jag en ambition, att i vanliga fall är detta med russningen oorganiserat och stökigt, mycket drickande. Jag systematiserade det och bestämde att ett, vi skulle ha ordning på ekonomin. Jag utsåg olika ansvarsområden och delegerade. Det var som i farsans butik, det måste vara ordning och reda.

Jag behövde pengar, för det var alltid skriverier i tidningarna om att det var underskott och katastrof. Det jag gjorde var att jag gick till en restaurang i byn och sa att jag skulle få dit alla studenter varje fredag, men då ska jag ha 2 kronor per halvliter (öl), jag ska ha 20% av inträdet och jag ska ha si och så. De sa nej och då förklarade jag att alla skulle gå till konkurrenten tvärs över gatan, då gav de med sig.

Och jag räknade på vad jag skulle få för intäkter och jag krävde betalning varje vecka, så såg jag hur mycket pengar jag fick och tänkte… jaha, han tror att han kan lura mig? Nu jävlar! Då gick till honom och kallade till möte. Jag tog på, typ en kostym, gick på mötet och sa: Vi hade ett avtal. Och du har betalat mig si och så. Nu har du två alternativ. Antingen får du ett uppslag i tidningen om att du svindlat mig, eller russen rättare sagt, eller så kommer vi överens om hur vi gör.

”Varför tror du jag lurar dig?” Enkelt – jag ringde ölleverantören och frågade hur mycket de levererat. Om du kan visa mig här och nu att du har massor med öl på faten, så är det ok, då har jag räknat fel. Om du inte har massor av öl kvar på faten, så har jag rätt. För det andra – jag var inne här förr och lokalen var smockfull. Hur många människor rymmer lokalen? Nästa lördag står jag i dörren och räknar hur många som går in. Då vet jag hur många här är när det är fullt. Det ska jag ha 20% av. Jag fick pengarna och allt var som strukit.

Så när vi gick ut gymnasiet så sa han på skolan som hade stängt av mig att det fanns pengar över. Det hade aldrig varit så bra organiserat förut. Då visste jag att jag hade talang för att se det och styra det.

Och mitt i russningen, så var det rødrussen, de konkurrerande studenterna, som skulle arrangera ett gigantiskt evenemang för över 5000 människor. Två dagar innan evenemanget så kollapsade det helt för dem.

Då ringer de och frågar om jag kan vara med och hjälpa till. Jag ställde upp mot att jag fick si och så betalt för det. Jag kommer att jobba dag och natt i en vecka, men då ska jag ha betalt för det. Sen började vi organisera det och då förstod jag också att jag hade talang för att dimensionera saker. Att förstå hur man bygger upp en organisation på kort tid och hur man får ordning på grejer. Du gör det och du gör det, jag gör detta.

Man ser den röda tråden – snabbt bygga upp, ordning, bra organisation…

– Ja och med 5000 människor, det första jag gjorde var att prata med polisen. När arrangemanget öppnar på fredagen, det var en ”marathon”-russ och det kom fullastade russebussar – då säger polisen att det är alldeles för många människor. Vi kommer att blåsa av arrangemanget. Det var helt kaotiskt, det kom bussar från grannbyar och… Då ber jag att få träffa polischefen.

Jag berättade för polischefen att de tänkte blåsa av allt och att de har all rätt att göra det, men om ni blåser av detta har ni plötsligt 5000 studenter på väg till Porsgrunn – de kommer. De kommer inte att tänka ”Nu slutar vi dricka och åker hem istället”. Bussarna kommer att stanna, folk kommer att gå ut ur bussarna och bilarna och infarten till byn kommer att bli helt blockerad. Och då kan jag säga att jag upplyst er om detta när tidningarna frågar. Jag hade en lösning, men polischefen valde kaos.

Polischefen var en gammal man som kände min far, så han frågade, ”Vad fan ska du göra, Petter?” Jo, om du kan få han bonden som har den stora åkern att hyra ut platsen till mig så ställer vi upp bussar och bilar där – sen tar vi Porsgrunns gymnastiksal och har festen i.

”Tror du det går då?” Det går fint som fan! Sen var det ju att alla som skulle in på detta jättearrangemang fick betala 100 kronor i inträde, så vi tjänade en helvetes massa pengar på det. Pengarna bara strömmade in. Vi kom ju från en mindre by, så vi räknade bussar som folkvagnsbussar, men när bussarna kom från Oslo var det ju turistbussar med 50 människor i. Dessutom fulla av studenter med rika föräldrar som skrattade åt att betala 100 kronor. Och så fick vi utskänkningstillstånd och kunde servera alkohol, allt fixade vi. När arrangemanget var över så fick jag 15000 kronor i cash, fast jag hade bett om 5000 kronor.

Varför fick du 15000 kronor?

– De studenterna som arrangerat russningen, de som inte redde ut det. De satt med runt 100 000 kronor i slutändan. De drog på semester hela sommaren, alla fem. Och allt var svart.

Jo, det kunde jag gissa…

– Jag sa en sak, kom ihåg jag tar detta, ni tar detta – vad ni gör med redovisning och skatt och så – I don’t give a shit. Eftersom farsan hade butik, så kunde jag ju allt om redovisning och regler. Jag sa till dem att de kan använda pengarna, men inte sätta in dem på banken.

Men i vuxenlivet har jag aldrig haft svarta pengar, alltid gjort rätt. Och det är helheten som räknas.

Ja, det förstår jag att det är så nu. Petter, tack för ett intressant och roligt samtal. Hoppas du kommer till Malmö snart igen.

– Bare hyggelig!

AV Fredrik Ericsson
E-Mail fredrik.ericsson@galoreweekend.se

Fler Intervjuer

april 2019
Olle Berggren
mars 2019
Olle Berggren
mars 2019
Olle Berggren
» 0 « HUSHÅLL
3 EDITIONER
0:-
» 0 « Företag
3 EDITIONER
0:-