Rune Andersson

FEBRUARI 2017 |
Fredrik Ericsson

Trelleborg, Electrolux, Getinge och Mellby Gård är nog vad de flesta tänker på när Rune Anderssons namn dyker upp. Men listan på bolag som Rune verkat för och många gånger ägt kan göras hur lång som helst. Medaljer och utmärkelser från både näringsliv och högskolor finns också på meritlistan. Vi fick en lång pratstund med Rune för tag sedan och fick ta del av Runes syn på företagande och samhälle.

Det är klart att vi förväntar oss en bestämd och till viss del hård man som varit koncernchef för ca 30.000 personer en gång i tiden. Och som idag är ordförande för ett konglomerat som omsätter flera miljarder. Men fördomar är (som de oftast är) felaktiga. Visst känner vi tydligt av Runes pondus och rättframhet. Men det är ändå den avslappnade stämningen, vänligheten och öppenheten som är orden som bäst beskriver känslan när vi kallpratar lite om Blekinge och olika dialekter. Efter att kaffe och belysning är på plats vill vi snabbt komma igång med frågor kring Runes liv och såklart all business.

Hur aktiv är du nuförtiden, med business?

– Jag skulle säga att jag jobbar nog det man normalt skulle kalla heltid. Det vill säga 40 timmar i veckan. Men det är inte som förr, när man jobbade 60-70 timmar, som man har gjort hela sitt liv i övrigt. Men, jag håller på en del. Sen har jag lämnat många styrelser. Vi har ju ett tjugotal dotterbolag och intressebolag. Jag är väl kvar i några utav dem. Vi har ju en moderbolags-styrelse, där jag och mina tre söner sitter. Jag har inga döttrar, tyvärr. Och så är det två utomstående. Vi sex har lagt upp ett system, där någon av oss sex alltid är ordförande, det finns nåt undantag, men i princip alltid är någon av oss ordförande i alla de här bolagen. Sen får de ansvara. Så vi har det extremt decentraliserat. Vi har ett väldigt litet huvudkontor. Det är i stort sett de du såg här på frukosten. Vi är under tio personer här. Och det är tack vare att alla bolag sköter sig självt. Och vårt inflytande ligger i att vi har en ordförande. Sen vid varje styrelsemöte för vårt moderbolag, som vi har fyra gånger om året, rapporterar alla vad som händer i respektive bolag. Det är ett konglomerat, de har ingenting med varandra att göra.

»Då satt vi en dag i Malmö och delade upp hela koncernen. Inte en advokat, ingen revisor«

Just det, det har jag sett. Och blandade branscher…

– Ja. Det är medvetet, vi vill ha det så.

Varför det?

– Jo för att vi är ett familjeföretag. Om man börsnoterar, då kan du ju gå ut på marknaden och ta in kapital och så. Det kan du inte med ett privat bolag. Därför måste vi tänka på att eliminera alla de här svängningarna. Vilket gör att vi har en väldigt stabil utveckling. Varje år går några sämre och några bättre. Så är det ju i ekonomin.

Menar du olika branscher?

– Ja. Vi har ju väldigt många olika branscher. Men, vi sorterar bort vissa branscher. Och just eftersom vi är ett privat bolag, så väljer vi bort väldigt volatila branscher. Till exempel fastigheter vill vi absolut inte vara inne i.

Inte?

– Nu har ju de gått upp. Men jag har varit med så länge att jag vet att de går snabbt upp och snabbt ner. Det vill vi inte vara med i. Och inte såna här hi-tech. För det är ofta upp som en sol, ner som en pannkaka. Och vi vill heller inte vara med i läkemedel, för sånt begriper vi inte. Vi har valt bort sådana som kräver en väldig specialkunskap, eller är väldigt volatila, men då har vi bara valt bort kanske en tio-tjugo procent av alla verksamheter. 80 procent av alla verksamheter är ju inte såna. Dessa val beror kanske på min bakgrund.

Din bakgrund tycker jag är annorlunda, för du började väl som statligt anställd efter din utbildning på Chalmers?

– Ja, först var jag på Chalmers nåt år och sen på SKF i ett år som redaktör för kullagertidningen. Efter de två åren blev jag statligt anställd som ansvarig för högskolebyggnaden i Luleå. Det var stor brist på akademiker på den tiden, så jag blev ju högskoledirektör när jag var tjugosex år. Alla mina kolleger var dubbelt så gamla som jag när man hade såna här svenska möten med andra högskolor.

Varför fick du det jobbet, hade du varit exceptionellt duktig i skolan då?

– Nej, det hade inte med det att göra alls, utan jag var ju under ett år vice ordförande och under ett år ordförande på Chalmers studentkår. Jag satt i styrelsen för Sveriges förenade studentkårer (SFS) och var väldigt engagerad i utbildningsfrågor. Jag blev uppringd av departementet som tyckte att jag hade en fantastiskt bra bakgrund och stort nätverk på Chalmers. Chalmers blev ju lite fadder för den här högskolan i Luleå som startade. Och jag kände ju alla av betydelse på Chalmers och så. Sen var jag ju i den åldern när jag var flyttbar. Så jag flyttade upp när jag var tjugosex år och hade precis ett barn på gång, men familjen flyttade upp senare. Så det var nog orsaken. Inte att jag hade några bra betyg, utan att jag hade varit ordförande på Chalmers och jobbat med utbildning som studentpolitiker. Inte partipolitiker, men studentpolitiker. Så var jag där i tre år på högskolan och ansvarade för uppbyggnaden. Det var ett fantastiskt jobb och det var 80 timmar i veckan, men det kan man ju göra i den åldern. Sen flyttade jag över drastiskt, från högskoledirektör till plåtsäljare. För då tyckte jag att det här med staten… Nej, det är för mycket byråkrati för mig. Så då flyttade jag till Norrbottens järnverk och började sälja plåt på ett bolag som hette Plannja. Jag var plåtsäljare i ett år, marknadsdirektör efter ett år och vd efter två år.

Det gick snabbt…

– Det var snabba karriärer på den tiden.

Vad berodde det på?

– Ja, jag lyckades väl bra med det jag företog mig och blev snabbt befordrad. På den tiden var det inte alls den andelen akademiker bland befolkningen som det är idag. Vi som hade bra utbildning, jag var civilingenjör, och vi som hade en hygglig prestanda, vi kunde mycket lättare göra en karriär. Herregud, jag blev vd på Plannja när jag var 31 år, det är inte ofta man blir det idag. Men sen tröttnade jag, då hade jag bott i Luleå i sju år. Då blev jag headhuntad till Electrolux. Till dotterbolaget Getinge. Getinge var intressant i mitt liv, för först så var jag vd där på 70-talet. Sen tio år senare köpte Carl Bennet och jag det.

»Min far hade inte råd att köpa bil förrän han var femtio år, ungefär«

Just det, det känner jag till.

Men då hade jag sedan långt tillbaka slutat i Electrolux, för jag var på Getinge i tre år, sen var jag två år i Alingsås, chef för Electrolux Storkök. Så jag var totalt fem år på Electrolux. Sen gick jag till Trelleborg.

Mmm, nu hoppar jag lite i tiden, men… när ni köpte Getinge, så var väl det ett företag som blödde?

– Verkligen! Vilket för mig var en gåta, som hade jobbat där. Såhär var det, att Carl Bennet ringde mig, för han hade investerat mycket i Trelleborgaktier… jag ska ta från början så det blir rätt. När jag var chef för Electrolux storkök -80 till -83, så rekryterade Carl Bennet, som var sju år yngre än mig, ungefär. När jag sen slutade på Electrolux och gick till Trelleborg, efterträdde han mig. Samtidigt trodde han väl på Trelleborg, för han kände mig och trodde väl på mig, för han belånade så mycket han kunde och köpte Trelleborgaktier, han hade ingenting med Trelleborg att göra. Och sen -89, detta är alltså sex år senare, så ringde han mig och sa ”har du hört att Getinge är till salu?” Ojdå, sa jag, det var ju fantastiskt. ”Och det går med förlust med 25 miljoner.” Det är inte möjligt, sa jag. Getinge kan inte gå med förlust. Och då hade vi sån våldsam tur, så det var 1989 när bankerna var galna. Alltså du fick låna hur mycket som helst. Timing är det avgörande, hade detta skett två år senare när det var bankkris, så hade det aldrig blivit nåt. Så vi kunde belåna våra Trelleborgaktier, de hade gått upp sådär en trettio gånger, ungefär. Både hans och mina. Då kunde vi använda dem till att belåna och så köpte vi Getinge. Sen vände vi det på två år från minus 25 (miljoner) till plus 25 och sen till plus 100. Det gick på två år. Jag var ordförande, Calle var vd.

Vad var faktorerna bakom det?

– Ja, vi hade lite försteg. Jag kunde ju företaget. Visste vilka som var bra och dåliga, organisatoriskt. Och det första man gör då, det är ju att byta ut de dåliga och satsa på de bra. Det är alltid det som är avgörande. Alltså, Getinge hade blivit en liten blindtarm i Electrolux, som omsatte femhundra miljoner i en femtiomiljarders-koncern. Då får du ingen uppmärksamhet. Det visste ju jag som hade suttit där. De gick ganska fort, de hade helt enkelt skjutit bort dem under de åren jag var borta. Så jag fick tillbaka det till det tryck vi hade innan. Sen exploderade ju utvecklingen. Carl och jag körde Getinge ihop från -89 till -97, åtta år. Och vi till och med börsnoterade det då för att få in pengar till en massa andra investeringar vi gjorde. Vi var ett konglomerat redan då, Andersson & Bennet hette det. Så vi byggde upp ett konglomerat under 90-talet. Sen blev det så stort och Calle ville inte vara med längre, han ville också jobba i styrelse. Då satt vi en dag i Malmö och delade upp hela koncernen. Inte en advokat, ingen revisor, det tyckte jag var rätt roligt. Och därav har vi varit goda vänner resten av livet.

Hur stort var Andersson och Bennet då?

– Då var det nog… om jag kommer ihåg alldeles rätt, så värderade vi det då till 1,7 miljarder, eller nåt sånt där.

Och så satt ni och delade upp det ensamma…?

– Ja, då tar du det och jag det, ha ha. Men det har fungerat alldeles utmärkt. Nu har ju han fortsatt på sitt håll och jag på mitt. En del av de bolagen som ingår i Mellby Gård idag, fanns ju redan när vi delade upp dem. Älvsbyhus… Cale parkeringar… en del av bolagen, Haak ( Söderberg & Haak Maskin AB) hade vi redan fått in. Sen har jag fyllt på under årens lopp med flera bolag. Då visade det sig i värderingarna att Getinge var ungefär, för det var ju börsnoterat, det var värt ungefär lika mycket som resten. Så då tog han Getinge, så tog jag resten. Enkelt uttryckt.

Ditt intresse för affärer, har det alltid funnits? Jag har hört att du själv är en arbetarpåg.

– Absolut. Från början småbruk. Min far och mor hade ett ställe på 20 hektar med häst och fyra kor i Blekinge. Det var ett självhushåll, de hade inga intäkter utöver att de sålde några mjölkkannor varje dag. Och de blev bortrationaliserade på mitten av femtiotalet, när jag var elva år. Då gick det inte att driva sånt längre. Då blev min far vägarbetare och min mor brevbärare deltid och diskare på lokala restauranger, ja, diversearbetare kan man säga. Och jag hade ju haft turen att få gå i en sån här B2-skola. Det betyder att tredje, fjärde, femte, sjätte klass gick i samma rum. Så var det ute i byarna, för där var ju bara tre-fyra i varje klass. Det var en underbar upplevelse. Då fick halva gänget ha muntligt geografi och historia och halva gänget skriftligt, skriva uppsats, räkna och så. Men man satt ju och lyssnade hela tiden, så när jag hade gått ut fjärde klass sa läraren till mig ”du behöver inte gå femte, du kan det där” sa han. Så jag har aldrig gått i femte klass.

»Huvudkontoret är sex personer på en omsättning på sex miljarder, så vi är inte överdimensionerade«

Bestämde läraren det?

– På den tiden kunde läraren bestämma själv. Jag fick hoppa över en klass och blev alltid ett år yngre än de andra. Sen började jag på Real (Realskola) och Student och så Chalmers sen. Men det är helt rätt att ingen i min släkt hade över huvud taget ens tagit Real (examen) och än mindre studenten.

Och inget kapital i familjen?

– Nej, nej, nej. De hade en intäkt som inte räckte till annat än socker och salt i stort sett. Min far hade inte råd att köpa bil förrän han var femtio år, ungefär. Han fick ju bättre standard när han blev arbetare, än det här lilla småbruket med en häst och fyra kor. Det gick ju absolut inte att driva. Så då, så småningom, kunde han köpa en bil.

Var det en stor familj?

– Nej, en syster som var åtta år äldre än jag. Hon lärde mig att läsa. För du vet, i ett sånt självhushåll med jordbruk… mina föräldrar var ju aldrig lediga, de jobbade jämt. Så min syster lärde mig att läsa. Så jag läste egentligen när jag var fyra år. Hon var tolv då. Sen flyttade hon när hon var sexton. Och jag flyttade hemifrån när jag var femton, till gymnasium. Jag gick på gymnasiet i Karlshamn, då bodde jag där, inackorderad där. Så jag har inte bott hemma sen jag var femton år, faktiskt. Men affärsintresset fanns redan då, jag vet att jag åkte runt och sålde fröer på hösten…

Vid vilken ålder var det?

– Säg att jag var väl en… tolv-tretton år? Nej, det var innan jag flyttade därifrån, lilla byn, det var nog tio-elva år då. Jultidningar. Och du vet tavlor, om du sett i alla svenska hem på landet, såna där kungaporträtt?

Ja, de har jag sett..

– På Gustav Vasa och såna där. De kostade runt två spänn eller nånting. De åkte jag runt och sålde, så jag har hållit på med rätt mycket. Hade jag haft ekonomiska förutsättningar när jag var ung, så hade jag varit egen företagare “from the beginning”. Men jag fick ju inte tillfälle, alltså man måste ju ha nån ekonomisk bas. Och den fick inte jag förrän jag hade varit vd då i många år. Jag slutade på Trelleborg när jag var fyrtiofem. Jag var ju väldigt ung när jag slutade som vd och blev egen företagare, så det har jag varit nu i 27 år. Jag är 72 nu, men hade jag haft pengar, eller föräldrar som haft pengar, då hade jag varit egen företagare hela livet. Men samtidigt ångrar man inte det – man lär sig oerhört mycket i storföretagen. Jag lärde mig väldigt mycket i Electrolux. Och Trelleborg, då var jag lite mer mogen när jag kom dit. Men… hade jag haft det välbeställt, så hade jag blivit egen företagare, som alla mina tre barn blivit.

Jobbar de allihopa med familjeföretaget?

– Alltså den äldste emigrerade ju för sjutton år sen, han har egna företag i Europa. Han är med i styrelsen, bara. Mellangrabben har ju byggt upp en egen grupp här i Skåne. Han har ju stor verksamhet, han har ju Bo Ohlsson i Tomelilla och Teddybolaget (Teddykompaniet) i Båstad, Engelbrektsboden, han har medicinska produkter som han expanderat våldsamt på. Han hjälper till och är ordförande i ett par av våra bolag, men han lägger 80% av sin tid på sitt eget företag. Men yngste grabben han går att fånga upp. Han hade säkert annars också blivit egen företagare, ha ha. Men då skickade jag in honom i systemet här för tre år sen. Så han är vd nu.

Du ser glad ut när du säger det!

– Hade jag inte huggit där, så hade han gjort så också. För det ligger nog i blodet att alla vill ha sitt eget. Men jag lyckades övertyga honom att det är ett kul jobb, det här. Och det tror jag inte att han ångrar.

Är det nåt du tänkte på när de växte upp. Hoppas de kommer in i detta?

– Icke ett dugg! Vill jag påstå. Jag har frågat barnen nu i vuxen ålder, de är mellan 38 och 46. Och de bekräftar entydigt att jag har aldrig föreslagit dem nånting. De började på teknisk högskola alla tre och jag sa vid tillfälle, ska ni verkligen bli civilingenjörer, alla tre? Är det inte bra att nån blir läkare, när man blir gammal och så? Nej, alla skulle bli det. Och de hävdar bestämt att varken jag eller min fru nånsin har pushat dem. Utan på nåt sätt har de business i blodet också. Jag slutade som vd -90, precis när de tagit studenten. Eller den äldste, de andra gick på gymnasiet i Trelleborg då. Så de har aldrig varit involverade i det här företaget, förrän de sista tre åren egentligen. Jag tyckte det var jättebra att de åkte ut och jobbade. Äldste grabben har hållit på hela sitt liv i utlandet och mellangrabben jobbade på nåt schweiziskt ventilföretag, han åkte runt och sålde ventiler i Sverige, för det var ett schweiziskt bolag så han fick klättra från grunden. Yngste grabben, jobbade i finansbranschen, för Lehman Brothers långt innan de gick i konkurs. Singapore var han i nåt år och så. Så jag tyckte det var jättebra att de utvecklade sig själva, sen får vi se vad som händer. Sen, då för tre år sen, satte vi oss ner när jag skulle fylla sjuttio och då bestämde vi oss för att Johan skulle gå in som vd och så bildade vi den här styrelsen. Innan hade vi ingen styrelse, jag var ju ensam.

Ensam?!

– En styrelseledamot. Ha ha. Vi har inte haft någon vd i Mellby Gård förrän för tre år sen.

»Men, so what? Om de har tjänat hundratals miljoner, så har vi tjänat många miljarder«

Vad är fördelen och nackdelen med det? Att ha det så tight?

– Att ta med barnen menar du?

Nej, men att du satt själv?

– Ja. Men jag har ju haft goda medarbetare. Jag har ju haft två personer som… vi är egentligen en trojka som har byggt upp det här. Det är Anders Bülow, som jag rekryterade år 2000, sen är det Sten Libell. Båda har varit med på heltid, men nu börjar de deltids-pensioneras. Det var Libell som skötte ekonomin, han är både ekonom och jurist, sen Anders Bülow som jag kände från Trelleborgstiden, mycket väl, och lyckades rekrytera. Så det är vi tre egentligen som har skött det här. Huvudkontoret har aldrig varit stort här. Nu har vi anställt en redovisningschef, men vi är inte många. Bülow halvtid och Libell halvtid, de är inte här på kontoret, utan det är jag och min son, en sekreterare, två på ekonomi… kanske vi är sex? Vi är faktiskt inte mer än sex personer… jo, sen en ny kille som sköter den division vi startat för innovation och tillväxt, där vi har ett antal bolag, det sköter han. Men huvudkontoret är sex personer på en omsättning på sex miljarder, så vi är inte överdimensionerade.

Verkligen inte.

– Men det beror på att vi inte vill ha en massa beslut, utan de ska ligga ute i bolagen. I deras styrelser. Så vi lägger ett oerhört engagemang på att hitta bra styrelseledamöter. Det lägger vi mycket tid på här. Att hitta rätt folk. För det är bara en från familjen i varje bolag, i princip. Sen resten är specialister. Och det andra vi har lagt enorm energi på, det är att vi har delägare i varenda bolag. Där är vi lite unika. I varenda bolag, med något enstaka undantag, är ledningen eller nyckelpersoner delägare. Det har jag kommit fram till för många år sen, att det är helt avgörande för att de ska få samma inställning med långsiktigheten. Att bara ha anställda tjänstemän, plus bonus, då tänker man på detta året i första hand. Men har du ägande i bolaget som kanske är fem-tio år långt, då tänker man väldigt mycket som vi ägare gör, att du måste investera så du har ett bra bolag om fem år också. Det tycker jag är ett av våra viktigaste framsteg. Det är fantastiskt bra, alltså. För de tänker precis som vi då.

Långsiktigheten verkar vara ett viktigt fokus…

– Ja, det är väldigt viktigt, för är du vd och har ett ägande, så tänker du – hur mycket är bolaget värt om några år. Vi har vissa formler vi går efter. Eftersom vi inte är noterade, så måste vi ha vissa formler i förhållande till vinst och genomsnittsvinst de senaste tre åren och en massa sånt. Då tänker ju vd:n att det är bättre att investera i år, så blir företaget ännu bättre om tre eller fyra år. Men är du bara anställd vd tänker du inte riktigt så. Jag har ju själv varit anställd vd. Då är man mån om att presentera så bra resultat som möjligt det enskilda året. Så det är en oerhört viktig psykologisk skillnad, tycker jag, att vara delägare.

Är det nåt du såg när du var vd för de här större, som Trelleborg?

– Ja, då var jag delägare. Jag lånade pengar och köpte aktier. Det gör i och för sig våra vd:ar också, vi har ju inte optioner och så, utan de får låna pengar och vi hjälper dem att låna, självklart. Men det är samma princip, och det är inte bara vd:ar, det är marknadsdirektörer och utvecklingschefer och det varierar. I stora dotterbolag kan det vara fem-sex stycken. Är det ett litet bolag, kan det vara en eller två, kanske, som har delägande. Det beror helt på vad det är för bransch och vilka som är nyckelpersoner. Men jag tycker detta är det viktigaste jag har lärt mig den här tiden som egenföretagare. Det är som natt och dag att ha delägande, för ledningen. Vi behöver ju aldrig prata om kostnader. En vd som är delägare drar ju inte på sig en massa extrakostnader. För det vet han drabbar resultatet på lång sikt. Då behöver vi inte slösa en massa tid på kontroll och uppföljning och övervakning och sånt som man annars får göra. De överskrider aldrig och de är väldigt noga när de anställer folk, så att säga.

En annan grej jag tänker på, är att du var väldigt ung när du hade tunga positioner, på Trelleborg och även Electrolux, du måste varit i trettiofemårs åldern…?

– När jag var vd för Plannja var jag 31 och när jag blev divisionschef för Electrolux var jag 33. Och när jag blev chef för Trelleborg var jag 38.

Och om man ser Electrolux, hur många personer var det att ta hand om?

– Ja, på Getinge var det några hundra och sen Electrolux Storkök var ju större, ett par år hade jag ansvar för båda de där. Säg att det var kanske en femtonhundra eller nåt, jag kommer inte ihåg. Trelleborg var mycket mer, där var 3-4000 från början och var väl 30 000 när jag slutade. Vi hade en våldsam expansion.

Men hur var det?

– Att vara ung menar du?

Ha ha, nej, det ansvaret, inte bara det ekonomiska ansvaret för bolaget, det är många människor som försörjer sig på att jobba där?

– Absolut. Nej, alltså jag… det kanske beror på min uppväxt, men jag har ju aldrig över huvud taget läst någon management-litteratur och sånt där. Jag har ju lärt mig som ung chef att man måste bara vara sig själv. Punkt slut. Man kan absolut inte försöka spela någon teater, utan man måste vara väldigt enkel och klar och vara sig själv hela tiden. För det är helt fel att tro att man blir respekterad för något annat än den man är. Jag kommer ihåg när jag var ung, på Electrolux hade man många kolleger då. En av dem var så jävla butter och tråkig och han var den som personalen älskade mest. Han var klar och redig och inte en massa surr och så. Så jag har för längesen kommit till slutsatsen att människor är som de är och det kan man inte påverka, men försöker de att spela något annat än vad de är, då blir de avslöjade. Alltså, begriper du inte en fråga, så ska du bara säga ”det vet jag inte, det får jag fråga någon annan om”. Många chefer är rädda för att visa att de inte kan allt. Jag har aldrig varit rädd för det, jag säger bara att det här begriper jag inte.

Jag fattar, ingen prestige.

– Och det respekteras, ser du. Att man inser att alla kan inte kunna alla områden. Så jag har aldrig haft problem med att vara chef, jag har haft många underställda som varit dubbelt så gamla som jag, men jag har inte upplevt det som nåt problem. Det kanske beror på att jag haft väldigt hög självsäkerhet. Det måste man ju ha.

»Jag har ju lärt mig som ung chef att man måste bara vara sig själv. Punkt slut«

Var kommer det ifrån?

– Kanske när jag var elva år och fick hoppa över en klass. Det var ju inte alla som fick hoppa över en klass i skolan. Det kanske grundlade min självsäkerhet? Det tror jag nog. Och så hade jag stort A på matten när jag tog studenten. Jag tror jag var den ende i Blekinge det året. Då hade vi fått fel tal, ett tal ingick egentligen inte i kursen, men jag lyckades lura ut det ändå. Självsäkerhet får man väl bara genom kunskap? Skulle jag säga. Kunskap är det grundläggande. Har man bra kunskap, så får man självsäkerhet. Sen är det lite ödmjukt att kunna säga… teknik, till exempel – jag är helt värdelös på teknik. Jag är den sämste du kan tänka dig…

Ha ha, det tror jag inte…

– Jag har aldrig jobbat med teknik, i hela mitt liv. Jag insåg att jag hade hamnat fel där. Men det korrigerar man ju själv då. Jag gick ju väg och vatten, men jag har aldrig jobbat inom byggbranschen. Jag har jobbat i kemibranschen. Trelleborg var ju kemi och Getinge var ju mekanisk verkstad. Så att, det tipset ger jag alltid till de yngre – var som ni är, på gott och ont och försök inte säga att ni begriper det ni inte begriper. Man blir respekterad direkt om man är som man är. Det är det grundläggande, tror jag.

Men när man sitter på sitt kontor och ska ta en del tunga beslut, för det har du ju gjort…

– Absolut.

Då är det ju så att alla de människorna kan bli påverkade av dina beslut. Den tyngden i tidig ålder… jag kan ju räkna ut att det blir lättare genom livserfarenhet, när man är sjuttio… och man kan vara ung och hungrig, men ändå – det är ett tungt ansvar tidigt i livet.

– Det är helt riktigt. Och det är klart att när man var lite yngre så kände man väl lite fjärilar i magen kring vissa beslut, det håller jag med om. Men, det enda sättet att lösa det är att lyssna på så många som möjligt och då blir det så i ett företag att efter ett tag så förstår du vad människorna går för. En del överdriver, en del underskattar, man lär sig att människor är olika. Och så får man pejla in och väga av och säga att nu gör vi såhär. Folk runt om dig är inte alltid överens. Och man får inte kompromissa och säga att då gör vi nåt mitt emellan, det går inte. Man får bestämma sig att man tror på det ena eller det andra. Det är ofta fight mellan försäljning och produktion. Då måste man bestämma sig. Men det måste jag säga att det har gjort en stor betydelse från det jag var över fyrtio, sen har jag aldrig känt det egentligen. Det är nämligen en grej med oss människor – det vi lär oss mest på är våra misstag.

Mmm.

– Och det gör man väldigt många när man är ung. Man gör inte om dem, men man gör nya. Och när man kommer upp i min ålder, då har man gjort nästan alla sorters misstag…

Ha ha ha…

– Och då är det väldigt få kvar att göra. Så man är nog lite bättre i den här åldern, trots allt. Sen blir man inte lika djärv, kanske. Ibland kan det vara en nackdel också att vara för erfaren för att då ser man mest bök överallt. Äh, den här branschen har jag varit i… du vet. Men egentligen är det en kombination, det är bra att vara ung ur synpunkt att man har inte gjort så mycket misstag, man vågar vara lite djärv. Ibland blir det bra, men det kan gå åt skogen också. Jag gjorde ju en grej med vegetariska restauranger, det var ju katastrof. Alltså, man gör misstag ibland. Men erfarenhetsmässigt – man lär sig aldrig något av sina framgångar. Det är min erfarenhet. Icke ett dugg. Därför att du vet inte efteråt, vad var det jag gjorde rätt? Det blev bra, men varför blev det det? Det sitter du aldrig och tänker på. Men när det blir fel, då tänker du, fan det var ju det jag gjorde fel där. Då var det fel vd, eller fel bransch, eller fel strategi, eller nåt sånt där. Och det där måste jag tänka på till nästa gång. Jag är hundra procent säker på att det är bara misslyckanden man lär sig något utav. Ingen människa undviker att misslyckas. Och inte såna här gigantiska… det är därför jag säger att jag vill inte vara i såna branscher, där det blir fullständigt ödesdigert, i råvarubranscher eller nåt annat. Vi gör ju ständigt misstag, men har man många bolag så jämnar det ut sig på nåt sätt. Framförallt försöker jag lära barnen att inte vara rädda för att göra misstag, men gör det i liten skala.

Jag förstår…

– Det är bättre det, än att göra det i en stor skala. Gör man inga misstag, så vågar man aldrig göra nånting. Det måste man acceptera att man gör ständigt. Det gäller att inte göra det varje dag bara.

Tror du – de här ansvarsfulla positionerna, det kan vara statliga likväl som privata – tror du att vissa är mer födda till det? Klart man ska gå igenom utbildningar och erfarenheter på vägen, men att man är född till olika?

– Ja, det tror jag. Om det sen beror på arv eller miljö kan inte jag bedöma, men det tror jag faktiskt. Alltså, trots att jag kom från fullständigt icke akademisk miljö så blev jag ändå kårordförande på Chalmers. Jag var kompaniassistent, som det hette, när man gör lumpen så väljer varje kompani en representant som sitter i nämnden tillsammans med regementschefen och diskuterar gemensamma frågor. Det blev jag vald till när jag gjorde lumpen. Så nån form av ledaregenskaper måste man ju ha. Och det kan ju inte bero så mycket på min miljö, ensam utan några kompisar i stort sett. På bondvischan. Så det kan vara nåt genetiskt – jag vet inte, faktiskt. Men jag tycker också att mina barn har visat starka ledaregenskaper. Jag vet inte. Jag har inte fördjupat mig så mycket i det. Jag har bara noterat att jag har blivit vald till många grejer. Typ studentkårs-ordförande och ansvarig för alla soldater gentemot ledningen på regementet och så.

Utan att du själv drivit på för att få de positionerna?

– Nej, nej. Jag upplever att jag alltid varit mig själv och tror att det alltid uppskattats mycket. I alla sammanhang. Den som försöker spela en roll, det blir katastrof till slut. Det är många politiker som försöker spela något de inte är – det är en katastrof. De som är raka och klara och erkänner sina brister, de brukar det gå bättre för.

När det gäller politik, visst har du varit lite aktiv ibland?

– Ja, absolut. Men där har jag en väldigt viktig princip, jag är inte med i någon partipolitik. Jag går in när det är områden som jag tycker att jag begriper mer än snittet och har något att tillföra. Den första stora frågan på 80-talet var kärnkraft. Den var jag mycket engagerad i och jag tyckte det var katastrof att avveckla den av massa olika skäl. Den andra stora, som jag la nästan ett helt års arbetstid på, det var EMU-frågan. Jag var övertygad om att det skulle bli en katastrof för Sverige att gå med i Euron. Jag var fullständigt emot, i motsats till många i etablissemanget.

Vilka var dina huvudargument för det?

– Jag har jobbat så mycket internationellt, så att… om jag förenklar det lite. Tyskland har en väldigt effektiv industri, som utvecklar produktivitet varje år med automatisering och så vidare. Spanien – stor andel turism. Alltså, lite cyniskt uttryckt – tyska produktivitetsökningen i industrin går aldrig att uppnå för turismen i Spanien. Kyparna i Spanien kan inte springa tre procent fortare varje år.

Jag förstår förenklingen…

– Så det är en total omöjlighet att ha gemensam valuta, om man inte har ett skattesystem gemensamt, som man utjämnar och skickar bidrag till Spanien, då hade det funkat. Men det går inte. Jag har alltid hävdat att detta är Europas största misslyckande, Euron. Så det engagerade jag mig i väldigt mycket. Det var ju 2002-2003. Jag tycker faktiskt att jag fick rätt också, det här har ju bara varit ständiga kriser sen dess… Och nu är jag engagerad och har gått in som lite delägare i skolor, alltså friskolor. Så nu engagerar jag mig i den debatten.

Det är ju verkligen ett aktuellt ämne.

– Jag var ju medlem i Socialdemokratiska Studentförbundet, fram till jag var 21 år. Sen blev jag studentpolitiker, då kunde man inte vara med på partipolitik. Men jag har alltid haft stor känsla för Socialdemokraternas syn, att skattebetalarna ska finansiera välfärden. Men jag är lika övertygad om att politiker ska inte driva enheterna – de är helt värdelösa på att driva enheter. Det ska privata göra. Det är därför jag tycker det är så viktigt att ha privata skolor, privata vårdcentraler och privata omsorgsgrejer och allt vad det är. Och det är hos mig djupt liggande, frågan om vem betalar och vem driver det? För kommunerna och landstingen tycker jag är de sämsta av alla, på att driva effektivitet. Det är liksom min grundtanke och därför driver jag hårt det här med. Jag kämpar på med debattartiklar och annat om hur viktigt det är. Dan Olofsson och jag kör ibland ihop om det. Han och jag har samma uppfattning. Vi har skrivit artiklar ihop, ett par gånger. Men det är bara frågor när jag tycker att jag har nåt speciellt att tillföra. Jag engagerar mig aldrig i politik och barnbidrag och skatter upp och ned, hit och dit eller en massa detaljer. Utan det är bara om jag tycker att det är riktigt viktiga frågor. Det har hänt nu en tre-fyra gånger under de här trettio åren att det dykt upp såna. Jag söker dem inte. Jag vill inte diskutera politik för dess egen skull, jag tycker i själva verket att det är ganska tråkigt. Det är bara väldigt viktiga sakfrågor, kan man säga.

Skolan är ju det, i hela världen. Den är en stor del av vårt samhälle.

– Absolut och jag som själv har fått glädjen att gå i skola, jag menar, studiemedelssystemet kom det året jag började på Chalmers. Jag har haft mycket tur i mitt liv. Det kom det året – innan dess fick du låna och sådär. Ja, det fick du nu också, men du vet hur det här studiemedelssystemet funkar, där man får låna en del osv…

Hade du inte kunnat gå där annars? Är det vad du menar?

– Nej, det vet man ju inte. Jag har haft en jäkla tur på det sättet. Det har varit bra timing, så att säga. Och skola har jag jobbat mycket med, både utbildningspolitik och jag var i Luleå i tre år och var med och byggde upp den högskolan. Så jag känner väldigt mycket för utbildning, hur viktigt det är. Det är det absolut viktigaste. Hela orsaken till vår misslyckade integration är att man inte lär invandrare svenska dag ett. Direkt de kommer innanför gränsen skulle man köra stenhård svenskkurs. Det är inte många jobb du kan göra i ett land, om du inte kan det inhemska språket. Men då låter man folk… det kan ta åratal innan man beslutar om asyl och gud vet allt. Då hinner folk tappa geisten.

Mmm…

– Utbildning, utbildning, utbildning. Det är för mig det absolut viktigaste, för människor. Det beror på att jag själv insåg det när jag var väldigt ung. Det är utbildningen som är det viktigaste.

Du skiljer dig en del från många av de entreprenörer jag har träffat. I den meningen att det verkar som du varit fokuserad på skolan när du växte upp och var duktig när du gick ut? Och att du jobbat statligt ett tag och haft de här tunga positionerna i börsbolag och så – det känns som en mycket annorlunda karriär. Att du varit aktiv i många olika delar…

– Ja, men jag har haft mina backlashes också, sista året i gymnasiet tror jag att jag fick sänkt betyg i varenda ämne. Men det blev ändå bra nog. Du vet, jag hade tänkt att bli läkare, vilket var en herrans tur att jag inte blev. Men då hade jag drivit på betygen från tvåan och fick sänkt i nästan alla ämnen. Jag var inte i skolan på måndagar – jag var skoltrött, plötsligt. Jag skrev stort A på studentmatten, den ende i Blekinge. Tror du inte de sänkte från litet a till ab då? Bara för att jag aldrig var på några lektioner.

I gymnasiet?

– Ja, i gymnasiet.

Men hur kom du in på universitetet då?

– Jo, men jag hade ju så jättebra betyg efter tvåan, så trots att alla ämnen sänktes, så räckte det ändå till att komma in på Chalmers. Jag hade ab i snitt, så jag låg ändå långt över snittet. Men jag låg riktigt i topp efter tvåan. Sen var jag skoltrött i trean och tappade lite lusten. Sen gjorde man lumpen, då blev man pigg igen.

Var gjorde du lumpen?

– I Hässleholm.

Som vad?

– Vanlig… jag blev sån där vice korpral – jag är en av de få som lyckats degradera mig sista dan. För jag såg med bävan… jag tyckte inte det var kul, egentligen. Och då insåg jag att jag skulle få göra mer repetitionsövning om jag var befäl, så jag lyckades övertyga kaptenen att… som jag sa innan så var jag kompaniassistent. Och då hade vi en massa brottslingar av en tillfällighet på vårt kompani, så jag var intervjuad av länspolisavdelningar jämt om personundersökningar på en massa människor som låg på samma kompani. Då var jag borta så mycket, att jag sa till kaptenen att jag hade inte riktigt fullföljt den här utbildningen så jag skulle nog helst vilja bli degraderad till menig.

Ha ha ha.

– Jag var ju korpral, men lyckades övertyga honom och jag blev degraderad sista dan för att jag missat så mycket av utbildningen.

Det låter som du gått din egen väg ganska mycket hela tiden.

– Nja, kanske. På Chalmers tröttnade jag också ett år, så jag hade elva tentor efter mig och fick jobba stenhårt om sommaren. Du vet, alla människor blir nog skoltrötta nån gång tror jag. Jag blev det i alla fall. Två gånger, både på gymnasiet och på Chalmers. Sen tog jag fart igen och vrålläste en sommar och tog nio av de där tentorna jag hade efter mig på två veckor. Så när jag verkligen ville, så gick det bra. När jag verkligen kämpade. Men jag tycker väl att det har inte bara gått rakt fram, jag glömde att nämna – jag sa ju upp mig på Electrolux där jag hade en säker framtidskarriär, för att bli vd vid ett bolag som ägdes av Abborna och Stikkan Anderson. Sånggruppen ABBA och Stikkan Anderson.

Vilket då?

– Det var Stiga och Monark, bland annat som ingick där. Kuben hette investmentbolaget. Men innan jag hade tillträtt på Abborna, jag gick över successivt, så sålde Abborna och Stikkan aktierna i det bolaget till en person i Belgien. Och jag blev avsatt, så plötsligt hade jag inget jobb. Då hade jag sagt upp mig på Electrolux, där jag hade karriär. Och efter ett halvår, så var jag arbetslös. Det var då Trelleborg dök upp, jag hade flera olika jobb att välja på i och för sig, men det var då jag gick till Trelleborg. Så det var inte spikrakt. Det var mycket i tidningarna om vårt bråk, på Expressens förstasida och sådär, för vi hade helt enkelt olika uppfattning om…

Vems bråk, du och..?

– Och de nya ägarna. Jag hade ju bra samarbete med Stikkan Anderson, han representerade Abborna i styrelsen. Och sen kom en ny ägare och vi hade så radikalt olika idéer, så både jag och ordföranden vi blev uppsagda på en bolagsstämma. Och jag visste inte om det, det var en rätt rolig detalj, jag var uppe i Härjedalen – jag har haft ett hus där i trettiofem år – och skulle ut i bilen vid nio på kvällen och hämta en grej. Och då ringde det oavbrutet i bilen – på den tiden när telefonerna var jättestora – det ringde och ringde och jag svarade. ”Det är Expressen.” Jaha? ”Hur känns det att ha blivit avsatt som vd?” Vadå? ”Vi har fått pressmeddelande om att…”

Ha ha…

– ”… du är avsatt som vd.” Jaha, det visste jag inte, sa jag. Nej, det känns inget speciellt, sa jag. Då åkte han som var ordförande och jag och spelade golf i Barbados i två veckor. För att koppla av lite. Vi fick ju gå på dan, vet du. Så nog har till och med jag blivit avsatt. Men som sagt jag kom tillbaka då några månader senare som vd i Trelleborg. Men det var ju slumpen, jag kunde blivit nåt helt annat. Hade jag inte blivit avskedad då, hade Stikkan och Abborna behållt aktierna, så hade jag förmodligen suttit där länge, för jag hade redan börjat strukturera Stiga, med gräsklippare och bordtennis var det på den tiden. Så att, det är bara slumpen som styr hela tiden. Då gick man det hållet, så blev det Trelleborg och en helt annat utveckling. Jag har aldrig trott på att människor kan planera sin framtid. Aldrig! Alltså, för mig är livet ungefär som, det gäller att hoppa på rätt tåg. Men om du inte går till stationen, så kommer det aldrig att finnas några tåg. Man kan säga likaså – du kan aldrig vinna ett lotteri om du inte köper en lott. Det är liksom omöjligt, va? Och så är det med livet. Du måste ta de chanser som dyker upp, men du kan aldrig planera – såhär ska jag göra om fem år. Tänk om jag sagt det när jag satt i Stiga. Två månader senare fick jag sparken, jag menar… man kan icke planera sitt liv. Jag lärde mig av min store mentor Hans Werthén, som var ordförande i Electrolux under mina år, han sa att det viktigaste i livet – det är inte att planera, utan parera. Det är grunden för allting. Parera hela tiden. Händer det nåt, vad får jag göra då? Då får jag göra såhär istället. Det gäller privat, det gäller business, det gäller företag. Jag menar, jag jobbade i ett statligt ägt företag i min ungdom, Plannja, vi tvingades göra femårsplaner. Och jag sa att detta var fullständigt meningslöst, vi vet ju ändå ingenting om nånting om ett år. Det är inte meningsfullt att sitta och räkna på hur det ska se ut om fem år då. Det går inte. Stålpriser går upp eller…

Men vad var argumentet för att göra det då?

– Ja, det var en gammal teknisk metodik, det var innan ekonomerna fick lite mer att säga till om. Det var ingenjörer som styrde och de trodde man kunde planera framtiden, men det är omöjligt. Fullständigt omöjligt. Vi har tagit bort alla budgetar i de flesta av våra bolag. Däremot gör vi löpande tolvmånaders-prognoser. Men det är inga garantier, utan varje vd säger ”jag tror det blir såhär” – mer än så kan man inte göra. Det är likadant med allting i livet, att du måste vara beredd att gripa chanserna när de kommer. Du kan inte planera. Werthén hade en annan rolig grej, han sa att timing var det viktigaste. Det är inte meningsfullt att gå ut på torget och sälja julgranar på Annandagen. Det finns inte en människa som köper julgran på Annandan.

Ha ha… sant.

– Och det är lite så med allting i livet, att det är timing, man måste ha lite tur. Man får inte ha för mycket otur. Helst lite mer tur, men en del är ju slumpen. Det kan man ju aldrig komma ifrån. Att jag fick sparken på Kuben, det påverkade oerhört mycket i mitt liv. Kom till Trelleborg och kunde tjäna en jäkla massa pengar på aktier och sen bli egen företagare och så. Hade jag varit kvar i Stiga, ja, det hade inte gått nån nöd på mig, men det hade inte blivit den utvecklingen. Det har jag svårt att tänka mig. Väldigt mycket är bara slumpen.

Vad tror du om framtiden? Näringslivet både nationellt och internationellt? många pratar om att vi är inne i den fjärde industriella revolutionen…

– Ja! Absolut! Där är det verkligen viktigt att tänka på det här med att parera. Jag ser ju den här digitala revolutionen slå igenom i väldigt många branscher. Bara ta ett exempel, vi har världens näst största företag på parkeringssystem, som heter Cale (Cale Access AB), det är vi och ett franskt företag. USA är vår största marknad, bara en parentes. Där ser jag nu att i länder som Sverige, så övergår det från att ha en massa parkeringsautomater, till mobilkoppling. Men man kan ju inte heller gå över helt, för alla människor har inte tillgång till mobiler. Men där kommer en revolution. Vi har ingen egen tillverkning, för vi har sen lång tid tillbaka sett att burkarna i sig kommer inte att vara någon strategisk grej i framtiden, utan det blir mjukvaran. Datorisera och det här med kameror och mobiltelefoner. Där har du en bransch som drabbas… eller drabbas ska jag inte kalla det för, nu gäller det att vi bygger upp mobilparkering själva. På en del branscher får du mer näthandel, det är också en sån sak som pågår. Man får inte vara rädd för det, det är inget hot. Utan det gäller då att vara först på att förstå att det är så, egentligen. Väldigt många branscher kommer att ebbas, men det är inget hot mot näringslivet, det tycker jag inte. Det är en omställning. Det är en omställning och man får inte förneka den. Det får man vara väldigt tidig att inse.

Alla branscher?

– Ja, inte riktigt alla. Vi är i begravningsbranschen, där vet jag inte om… det är jag inte så övertygad om, va?

Ha ha…

– Den blir nog inte så mycket digital. Och husbyggande, alltså vi är ju storägare i Älvsbyhus, som nog är Nordens största småhustillverkare. Där är det svårt att se också. Men det är klart att i huset kommer det mycket digitalt. Men själva den fysiska kåken… du kan ju inte bo på nätet. Så det varierar mellan branscher. Det gör det. Men framförallt är det distributionskedjor som ändras. Det vill säga mera näthandel, mera ersätta, mer teknik med Internet of Things, som det heter. Vi har ett företag som är världsledande med kvalificerade tätningar. Istället för att övervaka och kontrollera, det är ju känsligt med tätningar på båt till exempel eller en oljeborr-plattform där det inte får hända några olyckor, ja då kan man sätta i små sensorer i tätningarna som registrerar och ger larmsignal om det är något problem. Hela övervakningen och kontrollen av teknik kommer att gå över nätet i framtiden. Det är bara ett annat exempel. Så det gäller att hela tiden förstå vad som pågår och att vara först på att inse det.

Mmm.

– Vi hade ett möte härom veckan med alla våra dotterbolagschefer och då hade vi ett föredrag av Alexander Bard, som är oerhört långt kommen i sin tankevärld och skrivit böcker om det här. Och han talade om allt intressant som pågår i världen. Trots att jag tillhör fel generation för den här tekniken så har jag jätterespekt för det som pågår. Mina barn förstår ju det här på ett helt annat sätt än jag, men jag tycker inte detta är så annorlunda alla andra tekniska förändringar som har hänt. Banksystemet står ju för en enorm omvandling. Vi är delägare… i själva verket tror jag vi är huvudägare i ett finansbolag i Göteborg, som heter Aros Kapital. Som konkurrerar med banken. De har ju, i motsats till de stora bankerna, ofta algoritmer som räknar ut kreditvärdighet hos folk.

Ja, just det.

– Du kan tänka dig vad mycket folk du kan ta bort om du hittar algoritmer som är lika smarta som den mänskliga hjärnan på att bedöma folk. Med en massa olika parametrar för hur deras historik är och betalningsanmärkningar, du vet en massa sånt. Så jag tycker det är naturligt. Jag har sett så många andra omvälvningar i mitt liv, så jag tycker inte det är något man ska vara rädd för. Utan man ska vara vänd på huvudet och vara med i det här.

Men om vi nu är inne på en fjärde industriell revolution, så kommer det bli stora samhällsförändringar? Det kan gå att applicera på sjukvården, på skolsystemet och rättssystemet som är några av hörnstenarna i samhället. Att även de offentliga verksamheterna kan förändras så pass mycket under några decennier, att vi inte riktigt kan se vad nu?

– Det är klart, men det kommer samtidigt att vara väldigt många fördelar. Om du får utvecklade system på egenvård, om du kan gå in på nätet och prata med en kvalificerad läkare och slippa mycket tid i väntrum, det börjar redan komma. Du kan läsa på distans. Det har ju redan kommit. Du får det mycket effektivare på många sätt. Sen är det klart att en del drabbas, banktjänstemän som sitter och beviljar krediter kanske blir arbetslösa. Men det är naturligt. Så har det varit ända sedan mina föräldrar blev bortrationaliserade från jordbruket. Om man går tillbaka till förra sekelskiftet. Då var halva befolkningen sysselsatta med att tillverka mat för sig själva och för den andra halvan. Femtio procent jobbade med jordbruk. 50 år senare, på 50-talet, var det femtio procent som jobbade med industrin. Då hade jordbruk gått ner till kanske tio procent. Nu är jordbruket två procent och industrin är femton. Vad innebär det? Jo, det är under tjugo procent av befolkningen som är över huvud taget involverade i varor, det vill säga mat och industriprodukter och så. De andra åttio procenten håller bara på med tjänster. Allt från kvalificerade tjänster, ner till hushållstjänster. Städning och så. Och det är en naturlig utveckling. Det gäller bara att inse det och anpassa samhället efter det. Till exempel RUT-avdrag, det var en väldigt smart grej för att sysselsätta folk.

Mm…

– Så att, hela arbetsmarknaden förändras. Du måste dels utöka utbildningsnivån på rätt stor del av befolkningen för att de ska klara av de här nya jobben, bli programmerare, lite enkelt förklarat, va. Samtidigt måste du utbilda hantverkare – där har du ett yrke som inte försvinner. Nån måste snickra och bygga, rörmokare, elektriker och målare och så. Det måste finnas. Just nu har vi en väldig brist på många praktiska yrkesgrupper. Det är ett bekymmer i Sverige. En väldig brist. Det gäller att hela tiden tänka – samhället förändras, inget att göra åt det – det gäller att hänga med. Då är vi tillbaka till det här med invandringen – in med svenskkunskaperna från dag ett. Tjoff, stenhårt. Då kan de människorna, även om de inte har grundskola som en del inte har, då kan de, om de bara lär sig svenska så kan man lotsa in dem i olika utbildningssystem. Och många av dem har praktisk erfarenhet från hantverk. Till exempel, många i Syrien skulle jag tro har jobbat med hantverksyrken. Bara lär dem språket så finns det jobb direkt. Det är ju brist på hantverkare. Man måste tänka – vad är viktigt? Då är man tillbaka vid det här med utbildningen. Den kan vara teoretisk eller praktisk. Men det är utbildningen som är nyckeln till framtiden, tycker jag.

Okej, Jag har två grejer till jag skulle vilja beröra. Det ena är när du pratar om organisation och människor och om hur viktigt det är. Är du en bra människokännare? Och i så fall, har du alltid varit det, eller har du lärt dig genom erfarenhet?

– Jag tror ju att jag blivit bättre med åren, inte att jag var lika bra på det när jag var ung. Du vet, människor kan ju vara… framför allt när man jobbar mycket med marknadsföring… inom marknadsföring och försäljning så finns det väldigt mycket pratmakare som man kan bli lurad av. Särskilt när man är ung och det har jag nog råkat ut för. Man blir lite smartare på att bedöma folk när man blir äldre. Man kan ju ställa lite frågor som de inte tänker på för att se om de har nån analytisk förmåga också och inte bara snackar. För det är precis som du säger – det är nyckeln till allting. Om det är nåt jag blivit ännu mer övertygad om i mitt liv, så är det att det är bara människor det handlar om. En duktig chef får ett företag att fungera även om produkterna är lite halvtaskiga. Ett företag med hur bra produkter som helst och dålig chef går åt skogen. Det är bara human resources allting handlar om, tycker jag. För hittar du en bra chef, så kommer den chefen att tillse att han eller hon anställer rätt folk under sig. Och så fortplantar det sig ner i systemet. Tar du en felaktig chef, som kanske är dålig eller osäker och som inte ens kan anställa bra folk under sig, som tänker ‘ingen ska växa högre än mig’ så blir det inte bra. Detta är egentligen grunden, det viktigaste i allt företagande, det är att ha bra chefer. Och för att utse en bra chef måste du ha en styrelse som är väldigt erfaren och kunnig för att kunna bedöma det här. Sen gör man fel ibland. På de sista fem åren har vi väl fått sparka två chefer, kanske. Alltså, har du tjugo bolag, så kan du inte komma ifrån att du gör fel. Kanske tio procent av fallen. Hur mycket rådgivare och headhunting-firmor du än har. För människor är inte så lätta att förstå sig på. Framförallt de som är rutinerade på marknadsföring och försäljning. De kan vara lika mycket pratmakare som politiker, om jag säger så.

Mmm…

– Då måste man antingen gå bakom det och försöka förstå det bättre, eller så gör man misstag och så får man byta. Det har jag också lärt mig att ett misstag man alltid gör, det har jag gjort många gånger, det är att om man har någon som inte riktigt fungerar så tänker man att vi får ge honom eller henne en chans till. Och så drar man på det ett år till och det blir bara ännu sämre. Det har jag lärt mig och det har jag sagt till mina barn, märker ni en magkänsla att det här funkar inte, klipp nu. Det blir inte lättare om ett år. Man är för sen ibland på att avskeda folk, tycker jag. När man upptäcker någonting som inte fungerar.

Är det för att man inte vill erkänna sitt eget misstag?

– Dels det, men sen är det lite plågsamt när man anställt en människa, kanske tagit någon från ett annat företag. Och så säger man, men hans familj och det där… Men samtidigt inser man när man blir äldre att det blir bara ännu värre. Och därför har jag lärt mig en lite listigare metod att, när det inte funkar så brukar jag säga till vederbörande att, ta nu närmsta halvåret och sök ett annat jobb. Vi kommer att ge dig maximalt positiva referenser… du förstår vad jag menar?

Ja, jag förstår.

– Då kan de hitta ett jobb själva. Frid och fröjd. För går det så långt att du måste avskeda, då blir det väldigt svårt för vederbörande att få ett nytt jobb också. Att säga till dem är ett mänskligt sätt att hantera det på, du kommer inte att ha någon framtid här, men vi ska inte säga nåt – ta ett halvår på dig och sök. Det fungerar faktiskt ibland, det har vi gjort några gånger.

Det låter som sunt förnuft när jag hör det.

– Det blir så kritiskt socialt annars. På detta sättet blir det inte konflikt och man har goda relationer efteråt också. För man talar inte illa om varann när man har båda medverkat till det här upplägget. Jag tror det är viktigt. Men just det där med att vara ute i tid, för jag har varit med om när det dröjt ett år eller två och det blir bara sämre och sämre. Och då anställer dessutom de som är felaktiga fler folk som är felaktiga under sig. En egenskap hos en dålig chef, är att vederbörande är rädd för att anställa bra under sig. Och då blir det en katastrof. Men jag har gjort det misstaget många gånger, att vänta för länge. Det är inte så mycket att man tycker att man gjort ett misstag, utan mer det där att det blir problem och jag ryckte den här personen från det bolaget och den hade kanske en karriär där och nu måste jag avskeda.

Lite dåligt samvete?

– Ja, så kan man säga! Dåligt samvete.

En sista grej, jag känner till ditt hästintresse. Är det nåt som alltid har funnits…?

– Ja ja.

…sen barnsben?

– Ja, vi hade ju en nordsvensk häst på gården. En häst och fyra kor, men det var ingen tävlingshäst. Nej, jag köpte min första tävlingshäst när jag bodde i Luleå 1974, det är 43 år sen nu. Sen har jag ständigt haft hästar. Men, den stora expansionen kom när jag köpte gården Mellby Gård 1986. Då expanderade vi uppfödningen och nu har vi en ganska stor verksamhet. Så, intresserad av tävlingshästar har jag varit i snart femtio år.

Vad är det du tycker är så intressant med det?

– Spänningen. Alltså, jag är ju en tävlingsmänniska och har varit i hela mitt liv. Och jag har kommit fram till att, om man inte själv kan tävla – jag var ju elitspelare i pingis när jag var ung, faktiskt. Vann ju skol-DM i Blekinge och var med i finaler i Stockholm och sånt. Men att se hästar springa, om man är insatt i sporten med alla taktiska grepp och positioneringar och så, så är det ju helt fantastiskt. Det är det ena. Och det andra är att, har man tävlingsinstinkt, så vill man gärna gambla. När jag var yngre kanske man gamblade mer i företag. Det är ju gambling när man investerar i okända grejer. Då kom jag på att hästar tillfredställer mitt gambling-intresse, så då kan jag vara ganska avslappnad i business.

Ha ha, okej…

– För att se det här, framför allt på lördagarna, V75, jag njuter oerhört. Det är ju hela tanken före, när jag sitter och går igenom loppet – jaha, den har spår sju, springspår, den kommer att hamna där och den blir instängd där, den kommer nog inte ut i det där loppet. Alltså det är mycket roligare och att ringa kompisar – ”Vad tror du om den?”. Han var inte bra sist. Sen är det crescendot när det sker, ett par timmar på lördagen. Men det är planeringen och förberedelserna som är det intellektuellt intressanta. Och sen kommer spänningen då, igår kväll hade jag en häst som vann till exempel. Jag satt och tittade på, det här V86, som går på onsdagskvällar. Satt och tittade på sista loppet och han låg sist och blåste till. Gick i fjärde spåret i kurvan, längst ut. Och så kom han om de andra de sista tio metrarna. Då bara Rawwrr!

Är du uppjagad då?

– Då är man uppjagad! Men jag tror många människor måste ha nånting som de blir uppjagade av. Och hästar är ett enkelt sätt att bli det och få lite tillfredställelse på ett spänningsbehov. Så kan man vara lite mer cool i business istället för att sitta och chansa där.

Ha ha… låter vettigt.

– Jag har alltid hållit på och spelat på V75. Jag har aldrig spelat på tips eller nätcasino eller poker eller nåt sånt där, utan just hästar. Inte fotboll eller någonting annat heller. Nej, jag tycker det är så fascinerande med dessa djur. Jag har ju hemma på gården, säkert sjuttio-åttio hästar. Att se dem…

Det är ju en kraft också…

– Fruktansvärd kraft! Den här vann ju ”Lotterian”, det var 1988 (pekar på inramat fotokollage på väggen). Grades Singing, det är det bästa häst jag haft i hela mitt liv. Det är längesen nu, men… du ser på bilderna, jag är 44 år där. 30 år sen, snart. Den vann ju Europas näst största lopp Lotterian i Neapel (Gran Premio Lotteria) och det var ju en upplevelse utan dess like med fulla läktare. Så jag var nere då och tittade. Då lärde jag mig hur Italien fungerade, i alla fall på den tiden. När man skulle åka från travbanan ut till flygplatsen, vi hade bråttom och det var köer, då sa en gubbe att det tar tre timmar att ta sig ut en söndagseftermiddag. Jaha. Då träffade vi en norrman som hade bott där i många år. Jag fixar det, sa han. Får jag några hundringar. Han hittade en motorcykelpolis, en bilburen polis och en taxi, på fem minuter. Sen drog vi. Först motorcykelpolisen, som höll undan alla som försökte ta sig in på vägen. Efter polisbilen och sen kom vi i taxin. De höll rent, vi åkte till flygplatsen på tjugo minuter. Då förstod jag hur korruptionen var i Neapel. Jag har inte varit där sen dess, så jag vet inte om det är så fortfarande.

Ha ha… tack för denna anekdot och tack för din tid. Det var kul att få höra om din karriär, dina verksamheter och dina åsikter.

– Tack själv. Hinner du skicka över den sen, jag har mycket i veckan, men söndag kan jag kolla igenom den…

Mycket i veckan? Du skulle ju trappa ner?

– Jo, men jag säger ju det, jag jobbar bara 40 timmar i veckan nu.

AV Fredrik Ericsson
E-Mail fredrik.ericsson@galoreweekend.se

Fler Intervjuer

april 2019
Olle Berggren
mars 2019
Olle Berggren
mars 2019
Olle Berggren
» 0 « HUSHÅLL
3 EDITIONER
0:-
» 0 « Företag
3 EDITIONER
0:-