Kristina Bardh
AUGUSTI 2017 | |
Fredrik Ericsson |
AUGUSTI 2017 | |
Fredrik Ericsson |
Efter utmärkelsen ”Sveriges mäktigaste affärskvinna” av Veckans Affärer 2014 blev intresset stort för Kristina Bardh i media. När vi får tag på henne per telefon känns det direkt att det är en person med stor integritet. Efter att ha skickat tidigare utgåvor av Galore Business och Galore Weekend blir det ytterligare ett samtal och vi får ett okej på att få göra en intervju. Det var ett roligt samtal som slutade med att vi fick vara ganska påstridiga för att få lov att göra intervjun hemma hos Kristina. När vi kommer hem till Kristina möts vi av värme och en jordnära atmosfär. Vi slår oss ner i vardagsrummet och börjar prata direkt.
– Ja, det har jag gjort. Jag har läst igenom intervjun med Dan Olofsson ordentligt och tittat igenom magasinet, så jag har en klar bild av vad det handlar om.
– Okej. Då kan du vara intresserad på riktigt?
– Ja, det var nåt du sa att jag hade sagt (över telefon innan intervjun).
– Nej, inte alls. Jag kommer ifrån en frikyrkosläkt och pappa var baptistpastor. På sätt och vis kan man säga att han var ju en väldigt modig entreprenör, för istället för att stanna som ett av tolv barn på den fattiga småländska torvan, så utbildade han sig till frikyrkopredikant. Så det var ett väldigt stort steg han tog. Men det fanns ju inte i min föreställningsvärld att jag skulle bli företagare.
– Ja, alltså jag utbildade mig ursprungligen till psykolog. Men tidigt i livet, så började jag jobba inom socialtjänsten. Först jobbade jag i Kävlinge kommun – då jobbade jag inom barnomsorg. Jag började där -73. Och det var precis då när barnomsorgen i Sverige växte fram. Då fanns det en sån fantastisk tilltro till den verksamheten och man tänkte att det skulle ge alla barn likartad och bra start i livet. För de som inte hade det så bra skulle få hjälp. Och även de som hade en unik barndom skulle få se hur vanliga barn hade det. Personalen var så stolt och det pågick alla möjliga projekt och planeringar – jäkla tryck var det.
– Då var jag tjugofem. Så där jobbade jag länge och blev rätt sliten – jag fick ju tre barn under tiden och var chef, så jag blev rätt sliten av det. Jag längtade efter att komma iväg nån annanstans. Så småningom slutade jag i Kävlinge och fick ett jobb i Helsingborg som utredningssekreterare.
– Det var såhär, att jag kände väldigt snart efter min utbildning till psykolog, att det inte var rätt för mig. Då var det en god vän till mig som ringde och sa ”du, idag så står ditt jobb i tidningen” och då var det ett jobb som serviceledare i Kävlinge kommun. Ingen människa visste vad det var och det var många som hade sökt det, jag stod på sjunde plats för jag hade knappt suttit vid ett skrivbord. Men jag har alltid varit lite ”bestämmig” av mig.
Jag hade ingen annan utbildning heller, utan antingen fick jag satsa på ”psykologeriet” och det ville jag ju inte, eller så fick jag satsa på något annat – vad som helst för nåt där det inte är utbildningen är avgörande. Jag hade ju inte kunnat bli läkare eller sjuksköterska eller advokat eller något sånt utan fick hitta ett jobb som inte eftersökte en specifik utbildning. Det var väl lite slumpens skördar, som det kan vara ibland. Men, jag fann mig väl och trivdes jättebra! Tyckte det var jätteroligt. Det var också så att i den här perioden, när jag höll på som psykolog, så jobbade jag på Kristianstads barn- och ungdomspsyk. Då tyckte jag att de barnen som kom dit hade alla goda skäl i världen att reagera si eller så. Och så kom de in där, i en varm och tillmötesgående och tolerant atmosfär och förstående människor som pratade med dom, bra samtal och så vidare – så de kom sig rätt så bra. Och sen släpptes de rätt ut igen. Inga samtal med föräldrar eller med skolor eller vänner…
– Barnen var ju inlagda på kliniken.
– Nej, inte självmant. Men från klinikens sida, så hade man ingen kontakt med barnens nätverk. Och det tyckte jag var på tok. Då blev jag också allt mer medveten om det här med vardagens betydelse för oss människor. Och hur mycket vi påverkas av det som pågår varje dag. Inte bara det som är specifikt eller stora kriser, utan vardagen är jätteviktig. Så det började nog där. Det kändes väldigt angeläget för mig, just det här med barnomsorg – jag hade ju sett hur barn for illa.
– Sen jobbade jag där i fjorton år.
– Ha ha, nej. Sen kom jag till Helsingborg, då hade jag ett jobb som utredningssekreterare men det här med utredande, det var inte så jättebra för mig. Inte för att jag inte kan utreda, utan för att jag är en riktig ”doer”. Jag ville inte lämna ifrån mig något som andra skulle sjabbla med. Och det såg min chef, så han satte mig som tillförordnad distriktschef i ett av socialens distrikt och då kom jag i kontakt med äldreomsorgen. I Helsingborg, sent åttiotal, nu råkade det vara Helsingborg, men jag räknade med att det hade kunnat vara var som helst, men det var så fruktansvärt dåligt. Jag trodde inte sånt fanns. Jag var van vid hela den här spänstiga verksamheten med medvetande och stoltheten och allt. Och så kom jag till äldreomsorgen med bara… total brist på engagemang.
– Åtminstone på det stället. Det fanns flera ställen, men det var ett ställe som gjorde ett enormt intryck på mig. Gräsligt!
– Gåsebäckshemmet. Jag var ju själv chef för det som distriktschef. Och sen hände en tragisk händelse – jag var frustrerad från början, men då hände det en dag att en kvinna kom dit för att besöka sin mor. Halv fyra på eftermiddagen. Då kom hon ner till sin mor och då satt hon i sin rullstol, mitt på golvet, med ansiktet ner i sin lunchbricka och var död. Och det var en stor skandal och en stor utredning. Det var många i tjänst – de var sju i tjänst den dagen. På tjugosex platser. Och de hade hållit på med allt möjligt, de hade letat våffeljärn för att det var våffeldagen och de hade letat färska ägg och nån skulle iväg på semester, så det hade de snackat om och några stod väl bara och hängde och väntade på om någon skulle larma. Men denna damen kunde inte larma, för de hade ställt henne mitt i rummet, i sin rullstol, så hon kunde inte nå larmknappen. Och det var alldeles uppenbart att hon hade fått in sin lunchbricka vid tolv. Och vid halv fyra hade ingen tittat till henne. Det var fruktansvärt på alla sätt.
Då hade jag en kollega, vi jobbade nära varandra, Lena och jag, då sa vi att om vi hade fått sköta detta så hade det aldrig fått gå till så. Det var en så väldigt stark frustration och jag skämdes över att gamla människor var helt beroende… Man tänker barn som är på förskola, då tar ju föräldrarna hem dom om det inte passar. Men de här människorna som bor i ett äldreboende är fullständigt utlämnade till den personal som jobbar där. Och så fanns det en sån brist på engagemang. Det var en utlösande faktor.
Inför valet -91, då var det en väldigt intensiv debatt i Sverige – systemskiftesdebatt.
– För då var man jävligt missnöjd med den offentliga verksamheten. Och i Helsingborgs kommun fanns då en kommunstyrelseordförande, en moderat, som var väldigt engagerad i detta – Jerker Swanstein, han blev sedermera regionråd här i Region Skåne. Han var kommunstyrelseordförande i Helsingborg vid denna tiden. Han drev igenom att om det var några som var intresserade av att driva – knoppa av då från offentlig verksamhet – driva egen regi, så var man välkommen att säga ifrån så skulle de försöka hitta former för det. Så det gjorde vi.
– Ja, det var vi. Vi var några av de allra första.
– Precis. Det är jätteovanligt. Så det har varit en blandning av tur och skicklighet kan man säga. Och mycket uthållighet.
– Ja, turen var ju att när vi satt mitt i skiten då vid millennieskiftet, då träffade vi på en person…
– Jo, när vi väl hade börjat där på Närlundahemmet och Gåsebäckshemmet…
– Ja. Man la ut det på anbud och vi förhandlade hem det, vi fick det – ett femårskontrakt.
– Javisst. Det var det, men jag har alltid varit väldigt intresserad av att göra saker. Och jag har alltid reagerat starkt på saker som inte fungerar – velat göra saker bättre. Utmana det som inte fungerar – det har jag alltid gjort. Det här med att hantera våra medarbetare och få dom att tycka att detta var värdefullt och viktigt, och att förankra konceptet som sådant det hade jag inga bekymmer med, men allt det som handlade om formalia och struktur, juridik och ekonomi och sånt. Där underskattade vi grovt svårigheterna.
– Ja. Det var så att första halvåret var alla myndigheter där och granskade. Alla. Så vi hade ju jättemycket att göra med detta och vi blåstes upp på löpsedlar och tidningar och det var alldeles kopiöst. Du vet, om det fortfarande nu, tjugo år senare, ifrågasätts att verksamheter drivs i privat regi, så kan du ju bara föreställa dig hur mycket det gjordes 1993.
– Förändring – det var en förändring. Så då sa vi att, herregud, vi kanske inte får förlängt kontrakt här. Vi hade inga andra föreställningar än att vi skulle jobba under det femårskontraktet och sen skulle vi väl få ett nytt? Och så småningom kan vi gå i pension – vi tänkte inget annat. Men när vi ridit ut en sån här storm sa vi till varann att vi kanske inte får förlängt? Så mycket visste vi, att tillbaks till kommunen ville vi inte.
– Aldrig, jag hade hellre städat trappor! För detta är en jätteviktig verksamhet och att kunna göra det bra, få folk som jobbar i den som vill göra ett bra jobb, ge dom förutsättningarna att göra ett bra jobb, och göra verksamheten effektivare – så mycket det slösas i offentliga sektorn, så pengar bara rinner ut…
– Efter Helsingborg, så förvärvade vi tre stycken enheter, som vi ägde själva. Det finns ju entreprenader som är tidsbestämda, sen finns det ställen som man äger själv där man säljer platserna, man har ramavtal. -96 Köpte vi Solliden utanför Malmö, Arlöv. Och -97 köpte vi ett ställe uppe i Ekhult utanför Linköping och -98 köpte vi ett psykiatriboende utanför Ystad. Och sen så tänkte vi att vi skulle hålla på med det hela livet. Det var då vi hamnade i de riktiga bryderierna så att säga. Ett ställe brann. Brann ner. Det var en av de som bodde där som futtade på, för hon var förbannad på läkaren.
– Vilbo. 21 Mars 1999. Och sen uppe i Linköping, där fick vi veta att om vi skulle få förlängt kontraktsavtal och renovera lokalerna, så fick vi inget lån på banken, så där fick vi tömma vår kassa på den renoveringen. Och på Solliden var vi i tvist med Länsstyrelsen. Så vi var i bryderi med alla tre ställen.
Då vid millennieskiftet nånstans, 2003, då insåg vi att vi klarar inte detta själva. Vi måste på nåt vis hitta nån som kan hjälpa oss. Vi kände inga såna personer…
– Nej, inte i första hand utan vi tänkte på någon som kunde sköta ett företag – en vd. Vi kände ju inga civilekonomer, vi kände ju bara läkare, psykologer och sånt folk. Så vi hade en fastighetsägare där i Arlöv, som vi var skyldiga mycket pengar. Och de litade inte längre på att vi inte skulle trilla omkull. Då sa vi till dom att vi behöver verkligen hjälp.
– Ha ha, ja, ju mer man är skyldig, desto mer bryr de sig. Då behövde vi få sålt den fastigheten uppe i Linköping, så vi skulle få in lite likvida medel.
– Då var det väl ungefär 70 miljoner i omsättning.
– Ja, mer, man får räkna… Eller vi säger ett hundratal ungefär. Så.
– Totalt. Och slut på idéer.
– Nej, det är sant. Men i alla fall, vi behövde sälja den här kåken för att få in pengar. Genom då, den här fastighetsägaren, så förmedlade denne mannen – Ingemar Helgesson, som sedermera blev vår vd – han kom in för detta uppdraget. För den försäljningen. Vi såg ju väldigt snabbt att han kunde ju saker och kände ju folk och hade en erfarenhet… och han hade ett förflutet då från bonderörelsen ursprungligen och bank, föreningsbanken, hade gjort bankkarriär. Sen hade han jobbat sex år i en mediekoncern. Och även jobbat lite med biståndsarbete – han var från en helt annan värld än vi.
– Ja, han hade varit vd på alla de här ställena. Vi förstod ju hur mycket nytta han kunde göra för oss och han såg väl också att här fanns fantastiskt mycket att få gjort. Ett så spännande uppdrag och en så stor marknad. Så hur det än var så bestämde han sig för först bara ett halvår, men sen lyckades vi övertala honom till att stanna hos oss. Och bli våran vd. Det var 2004. Då började vi bygga struktur. Beskriva vår verksamhet och organisationen. Och så småningom få mer verksamhet. Vi kunde inte påverka våra intäkter. Den bit vi hade, hade inte kunnat generera mer.
– Nej. Finns inte. Utan vi var tvungna att få mer verksamhet. Vi hade inte råd att köpa utan vi var tvungna att vinna genom anbud. Och för att vinna genom anbud, så var vi tvungna att beskriva vår verksamhet. Hur det hängde ihop och hur vi gjorde och hur vi säkerställer saker och på ett sätt som skulle inge nån slags förtroende. Så småningom började vi vinna ett och annat anbud. 2009 hade vi växt från ungefär 120 platser till 330 platser. Och det året vann vi så mycket upphandlingar, så när vi gick in i 2010, så hade vi 1000 platser. Så vi tredubblade verksamheten.
– Jo, då fick vi dessutom ett uppdrag i Uppsala som var jätte-jättestort. De krävde av oss dels investeringar för alla inventarier – fyra stora nybyggda hus – och så krävde de av oss innestående betalning under lång tid, vi fick skicka fakturor den siste i månaden, sen hade de trettio dagar. Så det innebar ju två löneutbetalningar, så femtio miljoner behövde vi i buffert. Det här var 2009 strax efter Lehman-kraschen. Det var ingen som ville låna ut några pengar då! Det var tack vare att det fanns personer som hade förtroende för oss, som vi fick låna i banken. Det var den finansiella stora utmaningen. Sen var det ju den verksamhetsmässiga…
– Du förstår, det var ju sanslöst. Och i Uppsala hade de ju byggt fyra jättefina nya anläggningar – så kommer det ett gäng från Skåne och snor hela den tårtan mitt framför nosen på dom. De var mycket skeptiska till om vi skulle klara detta och var tydliga med att säga det också. De var ju efter oss med blåslampan. Alltså när vi hade varit igång…
– Kommunen. Den första enheten startade vi i november och sen december, januari i tur och ordning fem enheter och strax innan jul och i mellandagarna började inspektionerna. Dagar, nätter i månader. Det var också såhär att det var massvis med informationsmöten, och när det var stora informationsmöten, då kunde Ingemar och vi i ledningen turas om att ta dom. Men när vi sen skulle ha enskilda samtal med 350 medarbetare – då gick det ju inte längre. Då satte vi oss ner och frågade vad finns det för några i vår organisation som vi kan plocka? Ja, hon där och hon där och vi valde ut tio personer. Och sa – kom upp till Uppsala, ta flyget och bo här på Uplandia. Och så fick de en checklista på vilka frågor de skulle ställa och vara förberedda på och så fick de alla dessa samtal. Det blev ju en succé! För dels var det så att de här personerna som de intervjuade, de kunde ju för första gången ställa frågor till någon som verkligen kunde svara på det de var intresserade av, hur det var att jobba och hur dagarna såg ut och deras schema osv. Alltså, det som folk verkligen är intresserade av. Och sen förstod de ju också att det här gänget pratade inte bara om att ”våra medarbetare är våra viktigaste resurser”…
– Utan att det är faktiskt så på riktigt. Alltså ett tag hade vi luftbro från Skåne respektive Linköping till Uppsala, för att introducera alla dessa verksamheter. Det var hårt – vi slet som djur. Men vi redde ut det.
– Precis, speciellt när man får ett nytt uppdrag, då måste man sätta det plats och då finns det ingenting som går att göra på distans. Utan om man verkligen ska få nånting gjort, implementera ett nytt uppdrag, så måste man ju vara där.
– Ja, det är fantastiskt. Jag tycker att det är fantastiskt och det är många som ställer frågan åhh, ni är så stora och som ni har vuxit och så, men det är inte det intressanta. Det intressanta är, att för varje ställe kan vi erbjuda ett bättre liv för de som är gamla och bor där. Det är det som är grejen.
– Kanske när jag var elva år och fick hoppa över en klass. Det var ju inte alla som fick hoppa över en klass i skolan. Det kanske grundlade min självsäkerhet? Det tror jag nog. Och så hade jag stort A på matten när jag tog studenten. Jag tror jag var den ende i Blekinge det året. Då hade vi fått fel tal, ett tal ingick egentligen inte i kursen, men jag lyckades lura ut det ändå. Självsäkerhet får man väl bara genom kunskap? Skulle jag säga. Kunskap är det grundläggande. Har ma
– Det är nog… om vi räknar, med seniorboende och sånt också, servicehus, så är det uppåt 1800 platser.
– När vi var där med de 164 – då hade vi koll på dom. Och kunde säga att de hade det bra. Men det kan jag ju inte med bästa vilja säga om alla vi har nu – jag har ju tvingats längre ifrån. Och det är den svåra delen när det blir större. Att man kan ju inte ha den insynen i varje enskild verksamhet. Utan man får ha tilltro till de som ansvarar för varje enhet. Jag kan inte se något annat sätt än att varje ansvarig i vår verksamhet har tagit till sig samma synsätt.
– Det är ju svårt. Jag hade aldrig trott att jag skulle hålla på så här länge. Icke.
– Ohh… Alltså, välfärden omsätter nittio miljarder – hur många platser finns det? Jag vet inte. Du får googla på det.
Om jag skulle tippa… Om vi har en procent drygt? Så totalt 120 000 platser – där nånstans.
– Ja, det vet jag. Ungefär 15% drivs privat.
– Ja, det är ovanligt, men det är en ung bransch. Alltså, vi får se det så. Tjugo år i historiens perspektiv är en kort tid. Om man jämför med sjukvård, som funnits sedan medeltiden. Och privata läkare har ju funnits alltid. Och jämfört med mycket annat så är tjugo år en rätt så kort tid. Men det finns ju i min generation, eller vi första som startade, vi kom ju alla från den offentliga världen. Det fanns ju ingen annanstans man kunde lära sig. Alla kommer därifrån.
– Nej, på gott och ont. En av de sakerna som vi sa, Lena och jag, är att vi är de sista idioterna. Du vet man säger ju ofta så, ”amen dom idioterna” som bestämmer. Och nu blev vi de sista idioterna, för vi hade ingen att skylla på.
– Det var en hisnande upplevelse – när man verkligen förstod hur geschwint man hade haft det. ”Dom” på personalavdelningen och ”dom” på ekonomiavdelningen och politikerna – alltså, det fanns ju alla möjliga undanflykter till varför saker inte var möjliga eller kunde göras. Eller om nåt gick fel eller, va..? I vår verksamhet så finns ju inget sånt. Man har en upphandling, man har svarat på den, man har ett avtal svart på vitt, varsågoda. Man får se till att leverera!
– Ha ha, det får du inte skriva.
– Ja, lite… Utmanarblodet!
– Nej, min pappa hade elva syskon – jag hade fyra.
– Nej, men alla har haft det här förkunnar-köret på nåt sätt. Jag har en brorsa som har jobbat med arbetsmiljö i hela sitt yrkesliv och jag har en syster som har varit präst och studentpräst och en annan syster som varit barnmorska och hållit på mycket med sex och samlevnad. Så det har funnits den här tendensen att tycka sig ha ett uppdrag att förkunna. Förändra. Att göra skillnad.
– Det tror jag säkert. Jag har en dotter som jobbar i regeringskansliet med ensamkommande flyktingar, eller ja, nyanlända på arbetsmarknaden och sånt.
– Två än, men det kommer att bli fler.
– Nej, det tycker jag inte. Det är för tidigt. Ingen hade någonsin trott det om mig, att jag skulle bli egenföretagare.
– Det var en tid, då det fanns en väldig debatt om att hjälpa människor vidare och allas möjligheter. Det hade såklart stor betydelse. Sen det här med andlighet och själen och psyket, det hänger ju lite grann ihop. Kosmo betyder kropp och själ med omtanke. Så det här med själen, det finns kvar ännu liksom. Jag tror att vi har fysiska behov som är entydiga, men vi har också psykiska och andliga behov som egentligen är lika starka. Men som man kanske inte tar hand om på samma sätt. Det har definitivt med min bakgrund att göra.
– Alltså, det finns ju en väldig förkärlek, medialt, för små företag. Samtidigt säger man att det ska ha kontinuitet och långsiktigt och professionellt och allt. Och de små är ju de som allra mest riskerar att slås ut. Jag vet hur det är av egen erfarenhet. Men steget att gå från att vara liten, att själv vara i det, och veta på kvällen att dessa 164 platser har jag koll på, till att ha 1800 som man inte har någon koll på, mer än tilliten till de som har ansvaret, är enormt, den förflyttningen.
Vi pratade från början om det här med tur och skicklighet och det var tur att vi träffade på rätt personer, men det var skicklighet att kunna förflytta sig. Arbetsmässigt och ansvarsmässigt. Det som var då, det är själva hjärtat i verksamheten – att vara nära.
– Ja, ja, ja. Javisst. Men det var ju nödvändigt att överge det. Och det tror jag är väldigt, väldigt svårt för många att göra. Man börjar här med koll på saker och ting, och vid något tillfälle känner man att, ahh, orkar inte längre, kan inte längre eller så – det är då folk börjar prata om exit. Och väldigt få har ju lyckats… Alltså, vi har lyckats ta oss fram med egen kraft. Jag har varit snubblande nära, flera gånger, att ta in annat kapital, men vi har klarat oss på det vi har tjänat. Vi hade ingenting när vi gick in heller utan har bara levt ur hand i mun som det heter. Det har också delvis varit tur för vi hade mycket väl kunnat tvingas bli beroende av externt kapital. Och det är vad som har hänt de flesta. Det kan låta som att de stora företagen tvingar andra att sälja till dom, men så är det naturligtvis inte. De som säljer gör ju det gärna. För att de känner att de inte orkar eller kan längre, eller nåt.
– Självklart!
– Vi ville inte. Vi skulle kunna själv. Egentligen så var det engagemanget inom mig – vi tyckte alldeles för mycket om det för att överge det. Men det är ju möjligt att vi aldrig hade vänt rätt, utan då hade vi tvingats att lämna det. För nöden har ju ingen lag. Men jag är väldigt glad och lycklig över att vi hittade den lösningen som vi gjorde.
Speciellt entreprenörer som inte är skolade så att säga, utan de som har passion men kanske inte riktigt vågar. Eller de som tidigt behövt söka externt kapital – sånt som ni lyckats undvika.
– Det måste vara en idé, en vision, som är så viktig för dig att det är den som är drivande. Det kan inte vara drivande att man vill tjäna pengar eller bli berömd eller göra exit om fem år. Utan det måste vara den starka idén som är drivkraften. Den måste vara så stark att man är beredd att möta mycket motstånd. Idéer som är engagerande, de är också utmanande. Det ligger i sakens natur. Saker som ligger mitt i fåran, det är det ingen som blir upphetsad av. Det som är utmanande och ger energi – det är nånting som är annorlunda. När man gör nåt som är annorlunda, så stöter man alltid på motstånd.
Mitt andra råd är att försöka vara lite klarögd över vad det är man själv kan och vad det är man saknar. Och försöka locka till sig andra som delar ens vision men som har den kompetensen man saknar.
Det tredje är bara hårt slit under lång tid.
– Jag har fått jobba oerhört hårt i många år.
– Nej, jag står med fötterna på jorden. Jag gillar det enkla livet. Jag gillar familj och vänner och är inte sofistikerad på nåt sånt sätt. Jag gillar ett vanligt liv. Och jag har den stora turen och lyckan att ha en man som har accepterat att jag har blivit en så oerhört aktiv yrkesperson. Som har accepterat hela vårt liv.
– Ja ja ja. Det har ju varit en förutsättning. Om jag haft en man som varit gnällig eller som kritiserat så hade inte orken räckt till.
– Ja, fast det är nypåkommet. Det är så här att denna verksamheten som jag är engagerad i, den har låg status. Folk tycker inte att det är nåt skit att hålla på med. Så även om alla våra vänner vet att jag hållit på och jobbat med det här, så är det ingen som bryr sig så jättemycket om det. Hade man däremot jobbat på bank eller som mäklare, så hade de säkert undrat lite mer hur det går och så. Och jag har hållit det lågt, för jag har inte tyckt det var viktigt. Det är viktigt för mig att uträtta något. Men att folk ska ha synpunkter på det… helt ointresserad. Så det är såklart skälet till att jag inte ville släppa in dig från början. (För att hålla intervjun i hemmet.)
– Nej. Det skrevs en artikel om mig i Entreprenör, som är Svenskt näringslivs tidning, och det var av en ren händelse ett ordkrig här nere i Malmö… jo, det var då det här ”festen är slut – det är dags att dra”. Andreas Schönström sa ju det, han det socialdemokratiska kommunalrådet, och det blev stora rubriker ”festen är slut – det är dags att dra” till oss privata… Då hade de ringt från tidningen Entreprenör till Svenskt näringsliv i Malmö, och undrat om det fanns någon att prata med och de hänvisade till mig. Jag sa att jag pratar gärna med dig, men det är så att vi har faktiskt ingen entreprenad i Malmö. ”Nähä, men det var ju inte så bra…” Sen efter ett tag så ringde han igen och frågade – ”du, skulle inte du kunna komma upp till en av era enheter i Linköping, så kan vi göra ett reportage om Linköping.” Jovisst! Sen när man håller på med sånt här så pratar man en massa och man kanske äter lunch och så. Då blev han mer och mer nyfiken på mig. Då föreslog han att få göra ett porträtt på mig. Javisst, så då fanns den artikeln i Entreprenör i oktober. Och det var första gången Kosmo beskrevs på ett sätt som visade det mer än bara enhetsvis. Och det beror klart på att vi inte varit intresserade av nånting annat än att jobba med verksamheten enhetsvis. Men efter det så har det varit en större uppmärksamhet.
– Nej, hittills är den bara bra. Bara trevlig. Vi gör det bästa vi kan, men jag vet ju att i det klimat vi befinner oss i, så kan vad som helst hända över natten. Vi har drivit en verksamhet där folk bor för att de är mycket gamla, mycket sjuka och snart ska dö. Och de är omgivna av anhöriga som är sorgsna, förtvivlade, skuldtyngda, man har ouppklarade familjesituationer, man har syskon som inte kan prata med varann, just name it. Och där är det klart att det finns en situation för svår kommunikation. Och jag kan heller inte säga att vi aldrig nånsin gör misstag. Det är en verksamhet som hanterar de svåraste situationer som finns i livet. Och det gör att det är förknippat med väldigt mycket starka känslor. Och det tror jag är grunden för att det blir så mycket upphetsat skriveri om vår bransch. För att det berör på det sättet.
– Präst kanske? Eller en handelsträdgård. Nej, men det här med människor och att kommunicera med människor och det här med ett värdigt liv och ett meningsfullt liv – nånstans där hade jag landat.
– Jaja. Det är verksamheten som är det viktiga. Och också det, vi har så många medarbetare… ibland beskrivs dom som änglar och hjältar och ibland beskrivs det som skit och det värsta man kan ha. Och det är ju folk som har gymnasieutbildning. Om man säger att nittio procent av de som jobbar hos oss är undersköterskor. 10% är sjuksköterskor och arbetsterapeuter och sånt. Men de 90% är själva ”bodyn” – alla de som ska förverkliga vårt koncept, det är där kvaliteten finns, eller inte finns. Väldigt ofta upplever dom sig som en obetydlig yrkesgrupp, obetydliga personer, med en svag yrkesidentifikation – till skillnad från t ex journalister och advokater som har en stark yrkesidentifikation. Men det finns något hos dem, som har gjort att de har valt att jobba i den här verksamheten och det handlar om att det finns nånting hos dem som tycker om att hjälpa gamla människor. Och när man blåser lite på den lilla lågan… när man då liksom vattnar på det – det här uppdraget är jätteviktigt och du är jätteviktig för den här personen som bor här och dennes närstående, så är det en sån makalös glädje att se den växten. Det är de sakerna som har drivit mig. Det är underbart.
– Ja, det är det. När vi började där på Gåsebäckshemmet med de här medarbetarna som inte brydde sig alls, som inte hade brytt sig om att gå och titta mellan tolv och halv fyra, så var vår största utmaning – hur får man folk att bry sig?
– Precis. Det vi kom fram till då var, genom att komma nära. För kommer människor tillräckligt nära varandra, så finns det alltid ett engagemang. Det var vår hypotes. Och därför så sa vi… nu så pratar alla om kontaktmannaskap, men vi började köra detta 1993, att du är ansvarig för två personer, du ska lära känna dom på riktigt, veta vad dom är intresserade av, vad dom har jobbat med och vad dom tycker om att äta, och så vidare. Du ska lära känna dom. Och du ska anpassa vardagen här och aktiviteterna här, så att det passar dom. Är dom Mff:are, så ska du se till att dom får se tv om det är en sån match. Eller om dom gillar Berlinersymfonikerna, så ska du se till att de får se det. Detta är egentligen den grundsten som vi har byggt hela verksamheten på. Att bry sig på riktigt. Det kommer ner till den kärnan.
– Ja, det är bra att det är slut, för jag ska vidare… det var mycket roligt att prata med dig.
Vi småpratar lite i hallen medan vi packar ihop. När vi ska tacka för oss händer något intressant. Trots att vi aldrig träffats innan så känns det helt onaturligt att ta i hand med Kristina. Det blir en kram som avsked och Kristinas värme följer med mig en bra stund efter att vi åkt därifrån.
Sedan intervjun gjorts har Kristina gått i pension och jobbar inte längre med verksamheten.
