Peter Areskog
JANUARI 2019 | |
FREDRIK ERICSSON |
JANUARI 2019 | |
FREDRIK ERICSSON |
– Två miljarder, nu i detta året som går i mål sista april.
– Anledningen är egentligen att vi stagnerade på en omsättning mellan sex och sjuhundra miljoner under väldigt lång tid. Man kan säga från 2008 fram till -13, -14. Jag tänkte ”Vad är det som gör att vi inte lyfter riktigt?” Efter mycket tänkande så kom jag fram till att största problemet var nog jag själv, att för mycket gick genom mig själv. Då la vi om strategin. Vi satte ett moderbolag som skötte all ekonomi, marknadskoordinater, IT, koncern-vd, etc. Vi bestämde oss för att serva fem affärsområden med en vd för varje. De skulle dra in pengarna och ha resultatansvar för sina affärsområden. Då tog det väldig fart. Vi bestämde oss också för att gå från en till två miljarder på fyra år och vi har faktiskt gjort det på tre år. Mycket av förtjänsten är att vi har delegerat arbetet och gett väldigt fria tyglar till affärsområdescheferna. Vi lägger en ettårsbudget och lägger samtidigt en fyraårsplan. Vi ska nu i detta kvartalet lägga en fyraårsplan där vi går från två till fyra miljarder och då får varje affärsområdeschef gå hem och tänka ”Hur ska jag lyckas med detta? Behöver jag köpa något bolag? behöver jag bygga någon fabrik? investera i några maskiner? eller kan jag bara växa organiskt och ändå lyckas bibehålla min vinst?”
– Jag vill helst ha en tredjedel organiskt, en tredjedel investeringar, typ bygga fabriker som ger ny omsättning, och en tredjedel förvärv.
– Det är en känsla som passar både mig och plånboken.
– Det är begränsat hur mycket organiskt man kan växa på en känd marknad. Det gäller i så fall att växa mer globalt och inte bara titta på hemmamarknaden. Det är någonting som Areco varit väldigt tidiga på, trots att vi har varit ett litet bolag så har vi varit duktiga globalt. Vi har haft bra nätverk och vi är väldigt mycket handelsfolk i Areco.
– Ja. Min farfar köpte en skrotfirma 1950 till min pappa. De var Lundabor så han fick flytta till Trelleborg och driva skrotfirma. Det kanske inte stod högst upp på hans lista, men så blev det i alla fall. Så man är uppväxt på tånglukt och gummilukt. Det har härdat en. Jag är född på en skrotfirma.
– Ja, skrotfirman låg där vi bodde. Det var en jäkligt bra lekplats och spännande. Vi hade ett gammalt korsvirkeshus med skrotfirman på ena sidan och en liten gräsplätt där vi spelade fotboll på andra sidan. Där började jag göra mina första jobb. När man var liten så jobbade man extra, staplade brännvinsflaskor i sillådor, skruvade av korken och slog av den där ringen.
– Ja, då gjorde man det för att tjäna lite extra stålar, så kanske en åtta, tio år. Efter det har man gjort allt inom skrotbranschen, man har pressat lump, pressat papper, kört lastbil och kört …
– Ja, praktiskt. Man gick igenom alla delar och där lärde jag mig väldigt mycket. På den tiden var skrotbranschen lite folket som inte passade in i samhället. Antingen jobbade de i hamnen eller så jobbade de på en skrotfirma. Skrothandlarna, det var antingen gubben med flottiga kostymen och amerikanarbilen eller så var det folk som hade problem, ofta mycket alkoholproblem och sånt. Så man har träffat väldigt mycket olika sociala grupper och lärt sig att alla människor har en story att berätta. Man har lärt sig att hantera olika människor, det har varit jätte nyttigt att ha i mitt liv.
– Nej, det var det inte. Vi hade väl som alla andra, fotboll och handboll och de bitarna som intresse. Men när man bor som vi gjorde eller umgås så nära businessen så växer det på en utan att man märker det. Jag har alltid frågat mig varför man blev det man blev. Jag tror att man föds till den talang man har. Alltså är man entreprenör så blir man inte det, utan det föds man till. Man är entreprenör i jobbet men man är lika mycket entreprenör privat. Jag har alltid tyckt om att ordna fester, jag har alltid tyckt om att tävla i allting och det hänger i. Det är samma med att köra ett företag. Det är ungefär som att köra ett idrottslag, att man måste få alla att dra på ett håll, man måste sätta mål för det är skoj att uppleva målen och nå målen.
– Det märkte jag nog sent. Jag var ganska blyg i början. Det har krupit på successivt. Man sitter plötsligt med en stor firma men man tänker inte så mycket under resan, utan man gör saker och lägger stenar, man lägger tegelsten på tegelsten och bygger på det sättet. Titta väldigt lite bakåt, titta framåt, det är jätteviktigt tycker jag.
– Nej, jag slutade mitt i det militära. Jag fick sluta för vår platschef sa upp sig här i Malmö och jag hoppade in och började tidigt med att utveckla lite exportbusiness.
– 1980. Vi omsatte kanske 30-40 miljoner. Jag började då att exportera skrot till fjärran öster. Jag hade tur att träffa någon från Taiwan, plus att jag hade en gammal kontakt från Pakistan. Jag reste mycket till Taiwan och jag var i Pakistan och reste ensam, hade halvknackig engelska men var oerhört nyfiken, så jag träffade mycket folk och lärde mig ofantligt mycket. Jag bodde bland annat hemma hos en kinesisk familj i Kaohsiung i södra Taiwan. På den tiden var det väldigt lite västeuropéer i Asien och likadant var jag i Pakistan. Jag körde kockar där bland annat. Träffade pakistanare som var ute i öknen och tittade på deras anläggningar och det var väldigt provisoriska anläggningar. Men jag träffade mycket rikt folk där och de köpte mycket varor av mig trots att de knappt visste vad det var.
– Pappa satt i Trelleborg. Han drev Trelleborgskrot. Min farbror satt i Lund och drev Metallexport och min bror och jag var här i Malmö och höll i det tillsammans med en platschef som körde skroten. Jag hade en handelsavdelning, den hette Industriskrot på den tiden, och en skrotavdelning. På skroten körde vi rent industriskrot som vi klippte och sålde till stål- och metallverk. Handelsavdelningen, där försökte vi plocka ut begagnade saker som begagnad balk och begagnade elmotorer. Vi fick också kontrakt i mitten på 70-talet av Thysells möbler nere i Anderslöv, som då hade startat en tillverkning av profilerad plåt. Vi tog hand om skroten där, sen fick vi ta hand om sekundaplåten och sen blev vi också återförsäljare på primaplåten. Det var så vi började med takplåt som är vår huvudnäring i dag.
– Ja, vi jobbade bara med privat på den tiden. Idag jobbar vi i princip 99 % inte privat. Men jag har sagt att vi aldrig utesluter privata, för jag har levt väldigt mycket i ett monopolsamhälle där man har ett exportförbud på skrot.
– Det hade vi förr i tiden och man var tvungen att sälja till de svenska stålverken som dessutom hade en gemensam inköpsfunktion. Då såg de till att vi överlevde men inte mer. Det kunde man inte bli rik på, utan det gällde att hitta andra vägar att gå och där blev man ganska duktig på det efter ett tag.
– Vi exporterade de varorna som inte svenska stål- och metallverk ville ha. Sen fanns det en gråzon. Om du tar begagnad balk kunde du få exportera för den kunde återanvändas som balk igen. Men var den så dålig så att den inte gick att återanvända, ja, då var det skrot, då fick du inte exportera det. Så den zonen var väldigt grå. Det var likadant med telefontråd och koppartråd. Till Taiwan exporterade jag väldigt mycket elektronikskrot. Det var bland annat datakort där man då satt och plockade av dioder och transistorer och sånt från korten och återanvände dem där nere. Men det skapade miljöproblem så efter ett tag så stoppade man det i Taiwan. Då flyttade det till Kina, sen blev det stoppat i Kina.
– Jag är duktig på att se möjligheter i affärer och jag är en duktig strateg. Jag kan se hur man gör en liten affär till en stor affär. Sen är det nog att i och med att vi har varit så tillbakatryckta som skrothandlare så har man försökt hitta alla vägar att tjäna lite pengar. Det sitter i ryggraden.
– Nej, men nu i efterhand så kan man i alla fall säga att det var en jäkligt bra skola. Alla skolor är tråkiga att gå i, i regel, så även om det var lite tufft så lär man sig mycket på vägen. Sen brukar jag säga att det är bra att vara nyfiken. Åk och titta på många ställen och se hur andra gör. Plocka det bästa och sen bygg din egen verksamhet kring de bästa grejerna du har sett i världen. Det är framför allt utanför Sveriges gränser som man ser att vi är inte bäst i Sverige. Vi tror gärna att vi är störst, bäst och vackrast. Jag har rest väldigt mycket i Korea till exempel och då bland annat träffat en på Honda motors huvudkontor. Ett bolag som har 260 000 anställda och omsätter lika mycket som de tio största svenska bolagen. Då lär man sig som att det finns andra bolag här i världen som kan saker. De har världens modernaste stålfabrik. Själva ytan som fabriken ligger på är sju och en halv miljoner kvadratmeter. Logistiken är magnifik alltså, allting går nästan under mark, så det är väldigt snyggt och propert också. Åker man och tittar på många såna grejer så lär man sig att ”jag kan ta och plocka den här lilla grejen till mig och plocka lite här och där.”
– Jag är totalt olärd ju. Jag har bara gått fyra år teknisk linje på gymnasiet och jag var ingen stjärna mer än på rasterna där. Sen har jag alltid velat synas, även om jag har varit lite tveeggad till det för att det är alltid jobbigt också att stå i fokus. Jag har velat vara en rockstar men jag blev en stålman.
– Jag har drivet i mig. Drivet är väldigt viktigt som människa och alla borde lära sig att alla kan prestera så oerhört mycket mer än vad man gör. De flesta grejer är inte så svåra. Det gäller att våga hoppa högre än vad man själv tror man kan. Då lyckas man, man kommer ner ganska bra.
– Jag får nog säga att jag tycker inte det har varit jätte svajigt men det är nog för att jag tittar aldrig tillbaka. Dåliga grejer försöker jag glömma direkt. Jag lägger det i någon minnesbank så jag inte ska göra om det, men jag gräver inte ner mig så djupt. Jag hade en tuff grej med Lehman Brothers-kraschen 2008. Då sjönk råvarupriserna cirka 30-40 % och vi hade gigantiskt stora lager och väldigt mycket material som jag hade köpt som var på väg in. Vi hade väl en 25 000 ton och sjunker det då 30-35 % så är det inte bra.
– Då snackar vi om en 35-40 miljoner i alla fall.
– Det försvinner inte, men lagret är värt för mycket mot vad man kan sälja för till marknaden. Då hade jag väl i alla fall modet att våga gå emot alla andra. För man kan säga att hela Sverige, nästan i alla branscher, så minskade all omsättning 35 %. Men jag tog ett beslut redan månaden efter kraschen att skriva ner mitt lager med 20 miljoner och sen fortsatte jag köpa mycket. Då köpte man extremt billigt för ingen ville köpa någonting, marknaden var helt död. Jag mixade upp mitt lager så vi fick ett okej inköpspris och sa till alla säljarna att ”Vi ska sälja mer ton detta året än vad vi gjorde året innan.” Vi var väldigt aggressiva och så sålde vi med en lite lägre marginal kanske, men det året tjänade vi ändå väldigt bra pengar, och framför allt så ökade vi i omsättning när alla minskade 35 %. Det är också någonting man ska lära sig. Att våga gå lite motströms. Alla är väldigt mycket followers.
– Ursprungligen så kommer det nog ifrån att jag hade min pappa som läromästare, han var fantastiskt duktig. Ja, först hade jag morsan. När jag skulle köra upp så körde jag privat och hade morsan som lärare. Hon sa ingenting, hon bara lät mig köra. Så var det också när farsan skulle lära mig businessen. Han lät mig köra för fullt. Fick jag problem så kunde jag komma hem till honom och så satt vi och snackade en halvtimme och sen hade han snackat sönder alla problem så att man vågade gå vidare. För 95 % av alla problem, de är ganska små, så länge det inte är svält och sjukdomar. Det har jag infört väldigt mycket här. Alltså jag har sagt att ”Har vi något problem, någon av oss här, så sätter vi oss ner i en grupp och så tittar vi ’Hur stort är problemet, vad kan vi göra åt det?’ Sen försöker vi diskutera och sen agerar vi.” Så inte någon går och bär på någon tung ryggsäck för länge, för det är egentligen då problem växer och blir svårhanterligt. På problemen, dela med sig och så är det lättare att bära på.
– Min bror och jag är väldigt olika, han är lite good guy, sen kan man kalla mig för vad man vill… han är väldigt ödmjuk, väldigt social medan jag har nog varit lite mer hungrig. Jag ville ha en större del i bolaget för jag drev bolaget. När jag sa att jag ville ha en större del, då sa han ”Ja, men då är det bättre att du köper ut mig.”
– Ja, mycket. Han har varit jätteduktig i sin roll och världens bästa brorsa. Vi är väldigt tajta, speciellt när det är problem.
– Ja, verkligen, och vi bor nära varandra och umgås. Vi hade tre coffee meeting när vi gjorde upp affären hemma hos mig.
– Då var bolaget ganska stort. Vi omsatte väl en 500 miljoner, och han sa att han ville ha ett pris och jag sa att jag tyckte att det var värt lite mindre. Sen på traditionellt manér möttes vi mitt på ungefär och därefter gick vi till en advokat för att göra det så bra som möjligt för bolaget också.
– Jag tycker inte om att sätta mål för långt fram för det händer så mycket hela tiden. Men jag vill hela tiden bygga och utveckla mitt bolag. Idag är vi kanske nordens största inom byggplåt och det är väl snabbt raskat från när vi startade den fabriken här 2004. -93 blev jag vd här och då köpte vi ut min farbror och stängde Lund.
– Då var jag 35. Sen några år senare fick vi Trelleborg av vår pappa och då utvecklade vi inte skroten mer, men vi utvecklade handelssidan. Plus att jag har alltid handlat mycket med partier. I skrotbranschen kom jag i kontakt med alla företag och de flesta har oftast någonting som inte går att sälja. Som att man har bytt mönster eller något sånt på någon produkt eller att den ska utgå i sortimentet. Då är varorna avskrivna och man kan som skrothandlare köpa det billigt. Har man då bra idéer och goda kontakter så finns det alltid någon annan som kan köpa det, som kanske inte är lika noga räknat att det ska vara det senaste mönstret. Eller ett annat land som kanske är 10-20 år efter Sverige. Så jag sålde väldigt mycket till Östeuropa. Och jag sålde mycket till Afrika.
– Ja, jag har köpt allt. Felproducerade blöjor och sånt… bytte ett parti med trosor som sen visade sig vara storlek 34, filippinsk storlek. Det var faktiskt en av de få grejer som jag inte lyckades sälja. Det här är en rolig historia faktiskt. Brorsan och jag skulle åka ner till en fabrik i Polen i slutet på 80-talet. På vägen hem så ska man igenom tullkontrollen och innan gränserna släpptes fria i Polen så var det djävulskt noga. Vi visade passen och det tog lång tid och sen körde vi igenom bilen och de kom ut och stoppade oss. Vi åkte in på kontroll, de hissade upp bilen och gick igenom allt och brorsan och jag fick ställa oss och tömma fickorna. Så började de att visitera oss och kom upp till bröstfickan och kände att brorsan hade någonting där, så tog de upp ett par damtrosor. Då släppte de oss igen, haha… de tyckte det var kul ”De har nog inte varit här i någon dum angelägenhet, utan det var mest för skoj bara.”
– Jobbig, för att jag är väldigt engagerad. Men tycker man om en engagerad människa och är själv likasinnad så är jag nog en jättebra ledare. Jag brinner fantastiskt för både bolaget och det vi sysslar med. Man får inte ha för ömtåligt folk runt omkring sig. De som jobbar på Areco ska tycka om när det är högt i takt, de ska tycka om, och våga ta egna beslut. De ska också tåla en diskussion. Men man blir sedd ganska mycket här, både bra och dåliga grejer. Och sen är jag bra strateg och bra inköpare, det är väl min stora styrka.
– Ja, och jag är värdelös på att underhålla kunder i längden. Jag tappar tålamodet fruktansvärt snabbt.
– Lämnar över till någon annan direkt. Jag är den som ska sparka in dörren hos en kund så att vi kommer igenom och får börja sälja. Men jag ska absolut inte underhålla kunden, för det är jag inte bra på.
– Både ja och nej. Jag har en dotter och hon är vd i ett av våra affärsområden. Det är nog den absolut svåraste frågan att lösa som företagsägare och det man går och grubblar mest på när man kommer upp i åldrarna. Jag har fyllt 60 nu och det är jättetråkigt att bygga ett bolag och sen plötsligt bara sälja det. Då har man byggt bort sig själv och det är en sån stor del av en själv. Jag försöker bygga ett bolag som driftsmässigt ska klara sig helt utan mig, vilket det gör till stora delar i dag. Där ska jag kunna sitta med och vara strateg tillsammans med mina affärsområdeschefer. På sikt kanske också släppa in en koncern-vd som kan jaga affärsområdescheferna. För det kommer till en gräns när man har gjort allting för många gånger och då blir man lite bekväm och lite tröttare och det är inte bra för bolaget. Man ska vara hungrig, då är man bäst.
– Den som jag ska göra i morgon… fast jag har en som är outstanding annars. 1997 hade vi precis börjat tillverka byggplåt. Jag köpte maskinsatts i Polen och vi var jättesmå. Vi hade en årsförbrukning på 1 000 ton, vilket inte är mycket. Så läste jag i en tidning att man sålde stål billigt i Korea och tänkte ”Vi åker dit!” Jag sa till min kompis Ingvar, ”Vi drar till Korea.” Jag är för bekväm för att läsa på mycket, så jag förbereder mig inte så mycket. Vi beställde biljetter, åkte dit i slutet på november och jag tänkte ”Ja, det är som att åka till Thailand ungefär.” Jag fick första chocken när vi landade, det var minus 20 grader. 1997 visade sig vara ett av de sämsta åren i Korea handelsmässigt, det var riktig lågkonjunktur. Vi kände ingen så vi tog en taxi in till stan till hotellet. På den tiden fanns det inget internet, utan det var yellow pages som gällde. Så vi satt en och en halv dag och letade, försökte hitta någon kontakt. Vi kände ingen och på den tiden var det väl en 12-13 miljoner som bodde i Seoul. Så efter ett tag hittade vi en firma och fick tag i en exportkille.
Jo, vi var välkomna så de kom och hämtade oss på hotellet. Vi åkte först ut till kontoret och fick träffa ägaren, Mr. Kwon. Han pratade bara koreanska. Sen fick vi åka ut till fabriken. Det var en fabrik som bara målade plåten, de tillverkade inte stålet. Sen åkte vi tillbaka till kontoret igen och då visste vi egentligen ingenting om kvalité. Jag var jättegrön över huvud taget. Då började vi diskutera lite om pris och det dröjde en kvart, tjugo minuter innan vi fick klart för oss att priset var extremt lågt. Det var 30-40 % under priset som vi kunde köpa av SSAB här i Sverige, så jag sa till min kompis Ingvar ”Nu gör du precis som Rolling Stones när de skulle göra sitt första skivkontrakt. Sitt bara och se lite halvsur ut och sen snackar jag.” Vi höll på i två dagar och förhandlade och dag tre, på en karaokebar inne i Seoul, kom vi överens och då förhandlade vi för 6 000 ton…
– Det var väl en 40-50 miljoner. Och på den här karaokebaren gör vi upp och skakar hand. Vi skriver kontraktet på ett ölunderlägg, 6 000 tusen ton och vad det var för kvalité och pris. Sen åker vi hem och så tar det ungefär fyra månader innan materialet börjar komma in. Materialet kommer och det visar sig vara jättefint material. Vi snackade… ”Hur ska vi nu göra? Ska vi sälja detta snabbt och tjäna en hacka eller ska vi sälja det på samma nivå som SSAB?” En fördel är att vi kan leverera på 24 timmar, de hade åtta till tio veckors leveranstid. En annan fördel är att man kunde köpa en blå och en gul och en röd av oss och hos SSAB var man tvungen att köpa fyra röda eller fyra gula, så vårt var mer flexibelt system. Vi valde det senare, så vi körde med en hög marginal och sålde lite långsammare i stället. Efter ett år hade vi sålt nästan alltihopa och tjänat jättemycket pengar.
Så vi åkte till Korea igen och träffade Mr. Kwon… ”Ja, vi vill köpa 6 000 ton igen.” Då hade marknaden kommit tillbaka, så det var full rulle i Korea igen. Han sa ”Ja, men jag är inte så intresserad av att sälja för vi har inget tonnage över.” Jag brukar inte bli ställd men jag blev ställd. Vi åkte tillbaks till hotellet och så ringde vi ut till exportchefen och sa att ”Ja, du får sätta upp ett möte till med ägaren.” ”Nej.” Sa han, ”Han vill inte träffa er.” Jag tänkte ”Vad gör jag nu?” Men jag fann mig snabbt, så jag sa ”Nej, men då kan du säga till ägaren att i Sverige är vi vana vid att hålla långa och ärliga relationer, så jag köper 3 000 ton och han kan sätta det pris som han tycker är rättmätigt och fair.” Sen så åkte vi hem till Sverige. Det dröjde 14 dagar ungefär så kommer ett kontrakt på 3 000 ton, ett okej pris. Det var inte i närheten av det vi hade köpt innan men det var good enough alltså. Sen dess har vi varit i Korea och köpt varje år.
– Jag har varit där 22 gånger och i år ska vi köpa mellan 80 000 och 90 000 ton i Korea som är vår största leverantör.
– 700 miljoner ungefär. Då köper vi av alla fem stålverken som finns där. Och idag blir vi hämtade på flygplatsen, alla vet vem vi är och alla vet när vi är i Korea. Så nu är det en lite annan story. Där har vi också gjort en resa från lille skrothandlaren till att bli en viktig kund.
– Ja, till i dag, det är Excelkalkyler och… det är så att jag har inte kunnat stål, det har vi lärt oss under resans gång. Alltså man lär sig, försök inte titta på de som är färdiglärda. Bygg stenar hela tiden och se inte problemen, utan se dina egna möjligheter. Däremot begränsa risktagandet så du vet att om det går åt helvete så måste man ha en plan b så man kan hantera ekonomin.
– Jag hade inte gjort det om jag inte var skrothandlare, jag visste att även om det kom hem och var sekundavara så kunde jag ändå tjäna pengar på det. Jag hade jobbat med sekundaplåt då i 17 år, jag visste vem som köpte sekundaplåt runtom i världen, så jag var ganska trygg i det jag gjorde. Så är det oftast, folk tycker jag är en vilde och det är jag så fort det händer mycket. Men så är det i regel inte, utan jag har en trygg plan i mig själv, annars gör jag inte det.
– Nej, det är egentligen erfarenhet, det sitter i ryggraden mer än magen. Det är alla de här grejerna man har varit med om genom åren. Den minnesbanken är där.
– Nej, men då var rutorna mindre som man riskerade. Eller som man investerade. Jag har hela tiden varit försiktig också. Jag har inte velat hänga upp mig för mycket i banken. Man behöver bank men det ska vara rimliga nivåer och man ska alltid kunna leverera till en bank, annars är man rökt. Investerar man mycket så måste man hålla igen ett tag sen så man får lönsamhet i sina investeringar. Det är också jätte-viktigt så man inte springer fortare än vad ens anställda hinner med. Det är jätteviktigt för det är lätt att själv springa men du ska ha hela laget med dig, det är superviktigt. Så gör vi nu, alltså vi hamnar oftast i att vi kör hårt kanske om vi bygger fabriker och köper något bolag eller två. Sen måste vi ha tonnage och lönsamhet i det vi har investerat innan vi tar nästa steg. Det är lättare ju större man blir, man har fler att delegera till, man har gjort grejerna oftare och man känner ytterligare mer folk.
– Då kan du göra en del två…
NAMN: Peter Areskog
UTBILDNING: 4-årig teknisk + LHS
INTRESSEN: Träning, och umgås med vänner, gärna i samband med idrotts-/musikevent.
FÖRETAGSFILOSOFI: Tanken på våra kunder präglar och styr allt vi gör i företaget. Vi vill vara en långsiktig partner, och kunna erbjuda ett komplett sortiment av produkter och skräddarsydda lösningar till våra kunder.
LIVSFILOSOFI: Jobba hårt, gnäll inte. Alltid försöka utmana sig själv. Små steg ofta.
Areco
OMSÄTTNING: 2 miljarder, prognos 4 mdr om 4 år.
ANTAL ANSTÄLLDA: 300 anställda.
BOLAG I KONCERNEN: 23 bolag, fördelat över fem affärsområden (Metals, Profiles, Direct, Properties, Contractor).
VERKSAMHET I VILKA LÄNDER: 6 fabriker, och verksamhet i fem länder (Sverige, Finland, Danmark, Norge, Polen).
